Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

martes, mayo 23, 2017

Equipos motivados y en constante evolución


Hace un par o tres de años aproximadamente, me sucede un hecho peculiar y, sinceramente, tengo que confesar que cada vez me pone más nervioso. Lo que me pasa es lo siguiente:

Me encuentro con muchas personas y algunas de ellas me hacen comentarios tales como:

¡Venga Albert! ¡Muy bien tío!

¡Sigue así!

¡Ánimos!

Y utilizando otras palabras, frases o afirmaciones de todo tipo, con un objetivo común, ¡motivarme!

Después de esta situación, me empecé a preguntar:

¿Parezco que esté desmotivado?

¿Proyectan en mí su falta de motivación?

Me puse a estudiar cuál era la diferencia entra esas personas, si necesitaban motivación y cuáles se motivaban a sí mismas. Analicé qué era lo que hacía que algunas actuaran como mamut culpando al mundo (o a sus empresas) de sus problemas o propias incompetencias para asumir su control vital. En el otro extremo, interactué con muchas personas que tenían en sí mismas la motivación para transformarse y evolucionar continuamente, lo que denomino, personas con mentalidad sapiens o mentalidad transformadora.

Luego me di cuenta que cuando a una persona ya motivada le fallaba su idea, reto o proyecto, tenía la capacidad de volver a recuperar su pasión e ilusión para seguir motivado continuamente y sobre todo, para continuar evolucionando.

Luego me surgió otra pregunta importante:

¿Pasa en todo tipo de organizaciones?

Mi respuesta es afirmativa después de confirmarlo con ellos. La motivación y la evolución constante es necesaria en un deportista, en una persona de una tienda, en un operario de fábrica, en comités de dirección o más fácil aún, en cualquier lugar dónde haya un ser humano.

Después de escribirlo en mis dos primeros libros, ‘Mamut o Sapiens’ y ‘La parálisis que activa’ creí que era el momento de investigar y deducir cómo lo hacían los colectivos de personas, especialmente, para motivar lo justo y necesario y más importante aún, que las personas y la organización sigan evolucionando constantemente poniendo en la valor la Sapiens Mindset que implica un nuevo paradigma.

De todo esto aprendí que para conseguir que una persona, colectivo de personas u organización estén motivados y sobre todo, quieran evolucionar constantemente, hacen falta cinco transformaciones que ya se explicaron en ‘Tropa Sapiens’:

De tarea a reto
De líder a referente
De miembro a embajador
De contenidos a herramientas
De manada a tropa

La 1a transformación es de tarea a reto.

Las personas necesitan retos para poder ilusionarse y estar motivadas, por este motivo además de sus tareas diarias, hay que ser capaces de crear una visión poderosa que se puede fraccionar en retos más pequeños para repartir a nuestros colaboradores y así disparar su motivación oculta, convirtiendo su actitud mamut en actitud sapiens.

La 2a transformación es de líder a referente.

El problema de un colectivo, e incluso el de un país entero, es cuando la gente mira hacia arriba y sólo ve a líderes que están liderando pero ninguno se identifica con ellos. Por este motivo, los jefes deben ir un paso más allá y crear un entorno para que su gente le escoja a ellos para ser algo más que sus líderes, ser sus referentes.

Este referente además de facilitar retos a su gente, sabe ayudarles a desarrollar su talento y sobre todo, el miembro del colectivo debe escoger a su líder como referente.

La 3a es de miembro a embajador.

Si a un empleado que sólo tiene tareas rutinarias y a un líder, les proporcionamos un reto y un proceso de crecimiento personal, este miembro escogerá la organización como espacio de futuro y gracias a ese derecho de escoger, se convertirá en embajador de la organización. Y esto sirve en cualquier colectivo.

Siempre pasa de esta forma, sino preguntarse:

¿Qué le pasa a un niño que no identifica a su padre como padre?

¿Qué le pasa a un trabajador que no identifica a su jefe como jefe?

Y así tantos y tantos casos que seguro que todos podemos conocer.

La 4a transformación es de contenidos a herramientas

La era del contenido es necesaria pero la transformación digital y la complejidad del entorno VUCA en que estamos inmersos, me refuerza la opinión personal de que los contenidos ya no bastan pues aún teniendo contenidos, la gente sigue cometiendo los mismos errores. Por este motivo, considero que la revolución es ser capaces de crear herramientas que sirvan para convertir ese contenido en realidad.

Perdonar ahora un breve inciso con un caso práctico y real que os animo a ejercitar.

En Twitter, Linkedin o en otras plataformas, la gente comenta que el fracaso es una oportunidad de aprender pero seguimos igual y sino preguntarse:

¿Se permite hablar del fracaso en mi empresa?

¿Pongo el fracaso como eje de desarrollo de talento?

¿Los directores de la empresa explican sus propios fracasos?

Casi todas las respuestas serán NO NO NO

Por este motivo, hace años me inventé una herramienta que llamé currículum fracasional destinada a explicar cómo aprender del fracaso y os aseguro, que quién utiliza esta herramienta se empieza a transformar de una forma muy considerable. Os lo aseguro, llevo promulgándola desde 2011 y es muy útil.

Os adjunto un video por si deseáis mirarlo: https://youtu.be/oX5MZIDcDrk
Una vez hayáis elaborado vuestro curriculum fracasional viviréis en primera persona los beneficios de los contenidos y las maravillas de una buena herramienta.

La 5a y transformación definitiva, debemos pasar de manada a tropa.

Si seguimos dando sólo tareas a nuestros miembros, se desmotivaran y todo el equipo se acabará convirtiendo en una manada que se acabará extinguiendo, y más aún en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) como el nuestro.

Si apostamos por proporcionar retos a los miembros de nuestra organización para que se conviertan en embajadores, se vincularan a la empresa y a sus referentes. Además, ellos mismos pedirán o crearán herramientas a su alcance para entonces, acabar creando una tropa sapiens, capaz de estar motivada por sí sola y en constante evolución.

Soy consciente que todo esto no es fácil, pero más difícil es la gestión si no se hace, pues detrás de la extinción no se sabe lo que hay. Para finalizar, una reflexión que para mí es clave en los colectivos exitosos:

‘Cazad antes de que os cacen’

El mundo actual requiere equipos que sean capaces de cazar sus retos, que sean capaces de ser proactivos y no esperar que las cosas pasen por sí solas. Si aun así, los resultados tardan en llegar, mientras tanto cacen para sobrevivir.

En resumen,

Transformen sus colectivos ofreciendo retos, proporcionando referentes, empoderando a los embajadores, creando herramientas para que al fin y al cabo, podamos crear tropas que trascienden con el tiempo.

lunes, mayo 22, 2017

El modelo sueco: incorporar al trabajo pausas para la charla informal

Tomar un café con los compañeros y también con el jefe mientras se charla de temas extralaborales está bien visto en el país nórdico, uno de los más competitivos.

Primera situación. Tres empleados, una mujer y dos varones, se encuentran tomando café y charlando animadamente, junto a la máquina expendedora. De una puerta lateral sale un directivo, saluda cortés y discretamente, y continúa su camino rumbo a su oficina. Los tres empleados apuran el resto de bebida que queda en sus vasitos de plástico, se deshacen de ellos y se dispersan con prontitud, cada uno a su puesto de trabajo.

Segunda situación. También tres empleados, con la misma composición de género. Un directivo aparece por una puerta lateral, rumbo a su oficina. Saluda, se detiene junto a la máquina expendedora, se provee de su propio café y se queda charlando con el pequeño grupo de empleados. Conversan animadamente, hasta que cada uno va a su puesto.

La primera situación puede desarrollarse en cualquier país del mundo y, obviamente, con mucha frecuencia en nuestro país. La segunda, en Suecia, o en empresas filiales internacionales del mismo origen. Es una práctica habitual, que hasta tiene un nombre propio: se llama "fika". Emelie Gallego, agregada cultural de aquel país en España, explica en una nota para el diario El País: "Fika es un fenómeno social. Es tomarse un café o un té, pero también es una razón para socializar, es un momento de calidad con los compañeros de trabajo". Una improvisada traducción cultural a nuestras tierras sería compartir un mate en horario laboral. Agrega: "Ese ambiente más familiar fortalece los lazos entre compañeros, pero también los directores están presentes. La cultura empresarial en Suecia es, en general, bastante cercana y poco jerárquica".

Imaginemos el pensamiento oculto del directivo de la primera situación: "Esta gente se la pasa tomando café, en vez de trabajar". El otro directivo, el sueco, sabe que podrán estar hablando del partido de fútbol de ayer, la reunión de mañana, o la solución a algún problema administrativo. Dos percepciones diferentes, en donde la pausa cafetera está, no solo incorporada, sino alentada. Valga apuntar, a esta altura, que Suecia se encuentra entre uno de los países más competitivos del mundo, según el Foro Económico Mundial.

Curiosamente, en nuestra cultura, cuando se quieren resolver asuntos delicados o estimular un acercamiento en otros términos, la salida es: "¿Vamos a tomar un café?" Pero en la esquina, o a mitad de cuadra, muy excepcionalmente en el lugar de trabajo. Es la segmentación de los espacios, como señalara Michel Foucault. Y los tiempos, podríamos agregar.

Flexibilizar estas fronteras tan rígidas puede ser beneficioso, no solo por la productividad sino por la calidad de vida en general. La consultora española Ana Verdún acierta cuando afirma que estas prácticas del café compartido "ayuda a trabajar cuando trabajas y a descansar cuando descansas, porque, en otro ambiente más restrictivo, mientras estás frente al ordenador piensas en el receso y, cuando estás tomando el café, no puedes desconectar del todo aquello que te queda por hacer".

En verdad, el trabajo -muy especialmente el intelectual- no tiene límites preestablecidos ni pueden imponerse con una rigurosa cuadrícula de tiempos y lugares. Si hubiera que fichar, por ejemplo, todos los momentos dedicados a resolver problemas laborales, habría que poner, en muchos casos, una tarjeta-reloj al lado de la ducha. Lo que podríamos llamar "el modelo sueco", no es para nada descartable. Solo se necesita entender que el futuro del trabajo apunta más a la libertad que a las restricciones.

domingo, mayo 21, 2017

Adicción a Internet y celulares


"Como cultura hemos cruzado el punto máximo del uso excesivo de la tecnología", dijo el doctor David Greenfield en una entrevista con The Christian Science Monitor.

"Mi novio y yo nos pasamos anoche todo el tiempo concentrados cada uno mirando el teléfono. Él tuvo durante toda la noche toda su atención centrada en su tableta. No tengo ni idea qué miraba con tanto interés, supongo que deportes, pero yo estaba demasiado metida en mi teléfono para preocuparme. Mi maravilloso iPhone 6, mi elegante caja mágica, mi portal hacia todas las dimensiones.

Con mi novio compartimos anoche espacio, oxígeno y sofá. Pero no compartimos ni interés, ni intimidades ni charla casual. Para eso están nuestros dispositivos tecnológicos".

Así comienza en The Times una columna escrita por Polly Vernon en la que admite, palabras más, palabras menos, que su verdadero amor es su teléfono.

Tal vez si alguna otra persona se decidiera a ser absolutamente honesta consigo misma admitiría algo parecido.

Hay una adicción a la tecnología y al internet que comenzó a manifestarse a principios de la década de los 90. Uno de los primeros en reconocer esto como adicción fue el doctor David Greenfield, quien ha creado el Center for Internet and Technology Addiction (CITA) donde trata a pacientes de todos los rincones del planeta sobre problemas de dependencia y abuso de la tecnología, porno y videojuegos.

"Lo que la gente no advierte es que su teléfono está moldeando sus vidas, las está condicionando", dice. "Como cultura hemos cruzado el punto máximo del uso excesivo de la tecnología", dijo en una entrevista con The Christian Science Monitor.

Según él Internet es la máquina tragamonedas más grande del mundo y, en lugar de hacernos más eficientes como creemos muchos, El opina que el abuso nos distrae y nos dispersa.

La adicción a Internet es un problema similar a la adicción a cualquier sustancia y también similar a la adicción a los juegos de azar, dice Greenfield. En algunos casos extremos se hace necesario tratarlos para que los sujetos vuelvan a conectarse con el mundo físico y con las personas que los rodean. Para eso existe el centro.

sábado, mayo 20, 2017

Talent Analytics: ¿tendencia o realidad?


En un momento de incertidumbre como el actual en el que los recursos en muchas ocasiones son limitados, el concepto de productividad se ha convertido en algo esencial para la supervivencia de las organizaciones. Como consecuencia, el establecimiento de objetivos, estrategias y acciones pierde sentido si no va directamente ligado al análisis y medición de los resultados.

Y si tenemos en cuenta que las personas son el bien más preciado sobre las que se sustenta la productividad de las empresas, la necesidad de integrar procesos analíticos en la función de Recursos Humanos se hace cada vez más necesaria a la hora de poder predecir líneas de actuación futuras de manera exitosa.

La  evolución de la función de los RR.HH. y su aproximación a la estrategia y objetivos empresariales ha traído consigo una serie de conceptos analíticos interrelacionados entre si y cada vez más adoptados por este ámbito:

  • “Big Data”: Este concepto novedoso aparece recurrentemente como una de las tendencias que transformará la gestión de los RRHH en los próximos años. La posibilidad de analizar e interpretar un gran volumen de información relacionada con los empleados, permitirá en un futuro gestionar el talento de una manera mucho más precisa y fundamentada en datos objetivos.
  • “Cuadros de Mando” o Balance Scorecard. Nuevas herramientas que fundamentadas en el análisis de datos permiten monitorizar factores que resultan estratégicos para las compañías dependiendo de cuál sea su estructura, dimensión o actividad.  Estos cuadros de mando permiten la visualización y representación de la información a través de indicadores de gestión, facilitando el análisis de las principales variables relacionadas con la gestión de las personas.
  • Para poder configurar los cuadros de mando, será necesario el establecimiento de “Indicadores Clave de Desempeño” o Key Performance Indicators” (KPI´s), cuyo objetivo es cuantificar aquellos aspectos que reflejan el rendimiento de una organización. El uso de estos indicadores resulta especialmente beneficioso para medir acciones que resultan complejas de cuantificar y permiten disponer de un sistema de información automatizado y permanentemente actualizado.  En el ámbito de los RR.HH. estos permiten alinear las acciones con los objetivos y estrategia de negocio de la compañía, uno de los principales retos de la función de RRHH de hoy en día, evaluando los distintos escenarios para la toma de decisiones y midiendo posteriormente el grado de cumplimiento de las acciones.

De la estrategia a la acción

Una vez expuesta la teoría se nos plantea la cuestión sobre ¿cuál es la utilidad de todos estos conceptos analíticos para la función de los Recursos Humanos?

En el caso de los KPI´s, detectar las cualidades de los empleados con alto grado de desempeño e integrarlas en los procesos de selección, conocer los motivos de baja  de las personas clave para evitar así la fuga de talento o diseñar planes de compensación motivadores para aumentar el grado de productividad de la plantilla, son algunos ejemplos concretos que nos pueden ayudar a comprender cómo el uso de indicadores en RR.HH. resulta  clave a la hora de predecir líneas de actuación futuras.

Los KPI’s serán definidos por cada organización en función a sus necesidades y a las características de sus negocios, a modo de ejemplo:

  • Genéricos: gastos de personal, horas trabajadas, número de empleados activos, ventas por empleado, rotación de personal.
  • Resultados: productividad, beneficio, retribución variable, horas extras, contrataciones externas.
  • Competencias: mejores prácticas, habilidades estratégicas, competencias claves, personal no cualificado, titulados.
  • Motivación: nº de trabajadores con bono, índice de satisfacción, formación.
  • Clima Laboral: absentismo, rotación de personal, despidos voluntarios.
  • Selección: coste y tiempo medio por proceso de selección, nº de entrevistas por contratación.

Pero ¡cuidado! ya que todos los expertos coinciden en que lo más crítico para el éxito en la implantación de los KPI´s residirá en algunos aspectos que deberán ser tenidos en cuenta:

  • Los KPI´s requieren definir una estrategia previa alineada con los objetivos de negocio para dirigir a la organización hacia el resultado deseado.
  • La identificación y definición de indicadores adecuados y el conocimiento de la relación causa-efecto que existe entre ellos, será fundamental para llevar a cabo un buen análisis y una correcta toma de decisiones.
  • La organización debe entender fácilmente en qué consiste cada indicador y qué valor tiene asociado.
  • Los KPI´s deben ser accesibles y fáciles de procesar mediante soluciones tecnológicas.

Próxima asignatura pendiente

Aunque la mayoría de las compañías ya son conscientes de la necesidad de integrar herramientas analíticas en sus procesos, parece que todavía queda mucho camino por recorrer. Según el último informe de la consultora Deloitte “Tendencial Globales en Capital Humano 2015” el uso y análisis de información en el ámbito de los Recursos Humanos presentó una de las dos brechas más importantes detectadas en las organizaciones.

Según concluye este informe, los datos y la analítica son  aspectos clave para superar muchos de los retos actuales de RR.HH. tales como el compromiso, liderazgo, aprendizaje o reclutamiento. Las compañías que sean fuertes en analítica de RR.HH. y talento, estarán mejor preparadas para competir en los próximos años. Las organizaciones deberán invertir en esta nueva disciplina, integrarla al resto del negocio y reforzar las capacidades de sus equipos.

En esta misma línea se sitúa otro reciente informe “Tendencias vs. Estrategia” elaborado por la revista ORH,  en el que la inversión en Talent Analytics aparece situado el penúltimo lugar dentro de las 10 prioridades de los profesionales de RR.HH. para 2015. Para un 25% de las empresas encuestadas la inversión en éste área no se contempla a corto plazo.

No cabe duda por tanto que para superar estos nuevos retos la analítica debe estar integrada tanto en los procesos como en las soluciones tecnológicas de gestión del talento, algo que sin duda contribuirá a que la función de RR.HH. adopte un papel protagonista en sus organizaciones contribuyendo de forma activa a  aumentar el valor de sus compañías.

viernes, mayo 19, 2017

Gestión de la experiencia del empleado: una nueva realidad para el departamento de Recursos Humanos


Mucho se ha escrito sobre las similitudes que existen entre las estrategias de Marketing con las de Recursos Humanos. Para ambas disciplinas, el cliente / empleado se encuentra en el centro de sus estrategias  y tratan de entender y satisfacer sus necesidades.

Actualmente el consumidor plantea nuevas demandas a las empresas, es mucho más exigente e informado, está acostumbrado a manejarse en un paradigma de transparencia y a ser el protagonista en su relación con las marcas, algo que se puede trasladar al ámbito de los RRHH. Además el consumidor está expuesto a que la mayoría de las compañías le  ofrezcan ofertas muy similares, casi idénticas… pero: ¿qué es lo que influye para que finalmente se decante por la elección de un determinado producto o  marca? Hace algunos años podríamos afirmar que el factor determinante en la decisión de compra era el precio, pero ahora esto no vale. Las compañías han de esforzarse por generar una experiencia que genere al comprador un recuerdo positivo sobre sus productos o servicios, que le “enganche”, en definitiva, que le “enamore”.

Ahora bien, si trasladamos esto al escenario de los Recursos Humanos, su principal objetivo será  conseguir empresas que enamoren a sus empleados, conseguir convertirlos en  lovemarks de sus organizaciones. Los empleados, al igual que los consumidores, cada vez son más exigentes  a la hora de decantarse por un puesto de trabajo,  y aspectos como el salario ha dejado de ser en ocasiones un aspecto prioritario primando antes otros factores. Por lo tanto, la misión de los responsables de Recursos Humanos: “no será tanto gestionar el talento, sino desarrollar experiencias positivas para el empleado”, de acuerdo con el Informe de Deloitte: “Tendencias  globales de capital Humano 2016”.

Citando el último artículo de Teresa Niubó, “Employee Experience #EX… ¿por dónde empezamos?”: “Existe una íntima correlación entre Customer Experience y Employee Experience”. Mejorar la experiencia con nuestros clientes es una de las principales prioridades de cualquier negocio, pero… ¿cómo conseguimos mejorar la experiencia de nuestros empleados?  (….) Cualquier líder de Recursos Humanos debería estar focalizado en proveer una experiencia de empleado “human-centric”, utilizando las tecnologías digitales que permiten que esa experiencia sea personalizada, emocionante, convincente y memorable.
Llegados a este punto nos planteamos la siguiente cuestión: ¿cómo aplicar una estrategia de Customer Experience a la gestión del talento y qué papel  ha de desempeñar Recursos Humanos?

  • Conocer a tus empleados: al igual que ocurre en Marketing, uno de los primeros puntos para llevar a cabo cualquier estrategia, es tener claro el target/ clúster al que nos dirigimos. En una organización ocurre lo mismo. Los profesionales de RR.HH. han de conocer bien a sus empleados, para poder ofrecerles una experiencia totalmente personalizada y que les pueda  aportar valor. Tener en todo momento controlado el “Customer Journey” del empleado  y sus nexos de unión con la organización (las reuniones de equipo, cuándo solicita vacaciones, bajas, acceso a la información interna…)
  • Crear engagement: desde RR.HH. hay que encargarse de crear relaciones sólidas y duraderas con los empleados. Para conseguir este compromiso es fundamental promover acciones como: programas de acogida de los nuevos empleados, políticas de conciliación de la vida laboral y personal, políticas retributivas competitivas, promover planes de desarrollo para una formación constante, establecer un feedback continuo de su desarrollo…etc.
  • Promover un entorno colaborativo y el uso de Redes Sociales Corporativas: para mejorar la comunicación interna, potenciar la colaboración y el conocimiento. Cuando se implanta un sistema de comunicación interna y se pone al alcance de todos los empleados, independientemente de su puesto se comienza a potenciar: la colaboración, la co-creación, la cohesión de equipos, se promueve la innovación gracias al intercambio de ideas, propuestas…etc y se puede aumentar el compromiso de los empleados a través del “inbranding” para reforzar y promover la colaboración entre ellos.
  • Definición de KPI´s: de la misma forma que en marketing se fijan una serie objetivos/KPI´s para conocer el rendimiento de las estrategias y si se están cumpliendo objetivos, en el caso de la gestión del talento el establecimiento de KPI´s puede ayudarnos a detectar las cualidades de los empleados con mayor o bajo desempeño y así poder integrarlas en los procesos de selección; diseñar planes de compensación para aumentar la productividad de la plantilla…etc.

En definitiva estos son algunas medidas que pueden crear una experiencia del empleado inolvidable. ¿Estás preparado para implementarla en tu organización?

jueves, mayo 18, 2017

Las claves de las mujeres que ocupan lugares de liderazgo

Conciliar la función con la maternidad y poner énfasis en el estudio es fundamental.

Las claves de las mujeres que ocupan lugares de liderazgo. Foto: Archivo / Shutterstock

"No es ni la mujer ni el hombre", sentenció Mariel Fornoni, directora de Management & Fit, cuando le consultaron sobre los roles complementarios entre ambos géneros. "Hay algunos atributos que son más valorables en los hombres, y no en todos los hombres, y hay atributos que son más valorables en las mujeres, y no en todas las mujeres", continuó.

Alicia Caballero, decana de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Católica Argentina (UCA), había dicho minutos antes que la madre tiene roles que son "indelegables", aunque reconoció que hay que encontrar la manera de que tener hijos no signifique un estancamiento o un retroceso en la carrera laboral de las mujeres. "A ninguna chica le diría que no tuviera hijos para escalar en su profesión", agregó.

"Entiendo que hay cuestiones indelegables -continuó Fornoni-, pero uno se pone a pensar cómo eran los hogares de nuestros abuelos y evidentemente el rol del hombre ha cambiado, están más involucrados con las tareas del hogar". Opinó que "falta hablar" de leyes de maternidad y licencias "para equiparar más en todos lados".

Una pregunta para las mujeres de la mesa llegó desde el público. "¿Qué creen que tienen de distinto para haber llegado al lugar en el que están?" La primera en responder fue Fornoni: "Quizá si no fuera mujer, hoy no estaría acá. En la política, en general, siempre fueron todos hombres de traje y corbata. De repente apareció una mujer, que parecía que iba a decorar una mesa, pero me volvían a llamar", dijo.

Julia Pomares, directora ejecutiva de Cippec, hizo referencia a los estudios que hicieron ella y sus dos congéneres: las tres tienen entre sus títulos un doctorado. "Está probado que las mujeres en lugares de liderazgo en general tienden a estudiar más que los hombres, porque para llegar es como si requirieran un examen más", reflexionó.

Caballero rememoró su historia personal: "Yo tuve padres que me animaron. Cuando comencé mi carrera, no había leído sobre el techo de cristal. Quizá todavía no se hablaba de eso. De todas maneras es un techo de cristal, no de acero, con lo cual... a romperlo", sostuvo. Coincidió con Pomares en que también se debe a sus estudios y a su esfuerzo, pero también reconoció el rol de su marido: "Me casé con un hombre que acepta a una mujer como yo, que es un componente muy importante de la ecuación", expresó.

Más tarde llegó una pregunta que atajaron los ejecutivos: "¿Qué creen que aporta su empresa además de fuentes de trabajo?" Gastón Remy, CEO de Dow Argentina, fue el que comenzó: "Nuestro rol tiene que trascender el rol chiquito que puede tener. Me podrían haber preguntado cómo empezamos a pensar hace cinco años en Vaca Muerta o cómo vislumbramos el desarrollo de las energías renovables. En una compañía como la nuestra hay una visión de ser catalizadores de cambios constructivos y una visión colectiva de la sociedad", explicó, y dijo que también ve aquella intención en una serie de instituciones que participan del Coloquio de IDEA, que este año presidirá.

Marcelo Zimet, director general de L'Oréal Argentina, afirmó que la empresa que lidera aporta "autoestima" a la sociedad. "El objetivo del grupo a nivel global es «belleza para todos»; se trata de permitir que todos tengan acceso a productos de cosmética que logren que las personas se sientan mejor y puedan salir para adelante con mucha más fuerza", aseguró. Por último, y como objetivo personal dentro de la compañía, afirmó que desea desarrollar la innovación en el talento local.

Los datos de una situación dispar

Varios números dan cuenta de las brechas entre hombres y mujeres en el mundo laboral

60%
Directorios sin mujeres

Es el porcentaje de empresas que no tienen presencia femenina entre sus directores, según un informe del Instituto Peterson entre 22.000 firmas de 91 países

15%
Mejores resultados

Es el mayor margen de ingresos netos que tienen las compañías en las cuales hay al menos un 30% de mujeres en los puestos ejecutivos

$ 100
Ingreso inferior

Es el monto que recibe una mujer por sus tareas laborales, por cada $ 140 que percibe un varón (sin considerar el valor de las tareas no remuneradas)

Tareas en casa

Según datos de Economía Feminista, las mujeres dedican, en promedio, 6,4 horas semanales a realizar trabajo doméstico; los hombres, sólo 3,4 horas

Sin hijos o con hijos

Entre las personas que no tienen hijos, trabaja el 68% de los hombres y el 54% de las mujeres; cuando hay un menor a cargo, los porcentajes son del 70 y del 46% respectivamente. Cuando hay más de un hijo, la tasa de participación femenina se reduce aún más y llega al 39%

miércoles, mayo 17, 2017

Cómo ser un experto del mundo digital


Los profesionales que dominan la tecnología están entre los más cotizados del mercado, pues saben trasladar las estrategias tradicionales a un nuevo entorno. Se demandan en todas las áreas y además su visión de negocio es fundamental para la evolución de las empresas.

Los perfiles digitales son hoy una pieza clave en la transformación de cualquier empresa. Las organizaciones necesitan especialistas que sepan emplear la tecnología y, sobre todo, que conozcan cómo trasladar un negocio tradicional a un escenario digital. Dominar este nuevo entorno es un plus para la empleabilidad de cualquier profesional. No se trata simplemente de saber desenvolverse en las redes sociales y manejar algún programa informático nuevo. Las compañías buscan perfiles muy cualificados.

El reto actual de los profesionales es saber reciclarse y así poder adaptarse a los cambios que llegan con la implantación de las nuevas tecnologías.

Marketing

Para ser un especialista en el mundo del marketing digital es crucial crear campañas en cualquier soporte y dominar las distintas fases del proyecto: desde la elaboración del plan estratégico hasta el análisis de datos. Además, según explica Ana Sánchez-Blanco, directora académica de Inesdi, también hay que manejar las técnicas SEO -para optimizar los sitios web y su posicionamiento-, y SEM -para aumentar el tráfico web-. Este ámbito disfruta de una oferta educativa muy amplia. Por ejemplo, destacan los programas de Marketing digital inbound marketing de Inesdi, el Máster en marketing digital de ICEMD y el Máster en dirección de marketing, ventas y estrategia digital de IEBS.

Gestión de contenidos

Los expertos en redes sociales y creadores de contenidos, junto con los expertos en marketing, son ya un clásico en la digitalización de las empresas. Para ser un especialista en el manejo de los nuevos materiales se pueden cursar másteres en comunicación digital, social media y gestión de contenidos digitales como los que se imparten en la Universidad de Barcelona. Desde Inesdi, también recomiendan formarse en las nuevas fórmulas narrativas a través de programas como el de Branded content y transmedia storytelling.

Este ámbito no sólo atañe a los comunicadores, sino que afecta a profesiones muy diversas. Por ejemplo, existen formaciones específicas para los docentes como el curso Creación de contenidos digitales, mobile learning y gamificación en el Aula, que imparte UNIR. Los ingenieros también pueden orientar su carrera hacia este campo. En este sentido, U-Tad imparte el Grado en ingeniería en desarrollo de contenidos digitales.

Diseño

La aparición de nuevos dispositivos ha dado lugar a un sinfín de ocupaciones. Una de las más novedosas es la del diseñador de experiencia de usuario, un perfil que ahora mismo escasea y que cada vez es más buscado por las empresas. "La evolución de los medios digitales ha puesto de relieve el elemento central del diseño de producto: el usuario", explica Clara Santaolaya, pedagoga y directora de operaciones de EDIT. Esta escuela y la agencia Redbility han lanzado el Máster user experience & user inter-face design para digital media.

Aquí también entra en juego la creación de contenidos digitales. José Antonio Rodríguez, director del área de animación y diseño visual de U-tad, habla de una revolución en la industria de la animación: "Se trabaja para simuladores, formatos web y apps móviles. Los contenidos son cada vez más complejos. Se demandan animadores, artistas de efectos audiovisuales y diseñadores de personajes". Destaca el posgrado en Rigging y character FX como uno de los que ofrece una formación más especializada.

Análisis de datos

El big data es un sector en alza y cada vez cuenta con más planes formativos. La mayoría de escuelas de negocios y universidades han creado programas específicos. Asimismo los profesionales pueden recurrir a cursos online, como los MOOCS, para iniciarse en este ámbito. "Normalmente, los perfiles de este sector se pueden especializar en tres aspectos: la infraestructura en la que se almacenan los datos, la analítica de la información o en la visualización de esos contenidos", explica Juan Corro, director del área de ingeniería de U-tad. Son perfiles transversales que se demandan en una gran variedad de industrias, como sucede en el ámbito de las telecomunicaciones, las empresas de retail y las entidades financieras.

Ciberseguridad

La digitalización ha traído amenazas y hacen falta profesionales que protejan a las empresas de los nuevos peligros. La UOC, la Universidad Autónoma de Barcelona, la Universidad Carlos III, la Universidad Europea, U-tad, IMF o CICE son algunas de las entidades que ofrecen formación en este sentido.

Estudios para transformar las compañías

Ser un experto en las nuevas estrategias digitales implica contar con una visión digital de los negocios, dominar las últimas técnicas del márketing, manejar las redes sociales, actuar en los nuevos medios y soportes, adentrarse en el derecho digital y, por supuesto, ser creativo. Estos son algunos de los puntos que, según explica Nacho de Pinedo, CEO de Isdi, se deben impartir para convertir a los profesionales en auténticos expertos en el nuevo entorno digital. Ser un especialista en la transformación digital de las empresas se ha convertido en una ocupación más, una nueva responsabilidad que puede dar en cualquier rango de la empresa. Así, en ISDI imparten el 'Programa alta dirección' (PADIB) para consejeros y presidentes y el 'Master internet business' (MIB) para profesionales y emprendedores. Por su parte, Inesdi ofrece el 'Executive program en transformación digital' y el 'Executive program en innovación digital de los recursos humanos'. En este punto, algunas de las formaciones más novedosas son las de EDIT, a través de cursos como el de 'Digital account & project management'. Asimismo, De Pinedo apunta que las principales novedades se están dando en las áreas de recursos humanos, 'big data' y 'mobile'. Lo cierto es que la siguiente gran revolución va a girar en torno a los soportes móviles, pues ahí es donde va a surgir una cantidad enorme de puestos digitales. "El crecimiento de este formato es exponencial en términos de negocio, empleo y emprendimiento", señala De Pinedo. Así, han lanzado el 'Máster mobile development' con el que unifican la tecnología iOS y Android. Se dirige a personas con experiencia en programación y que aspiran a ser CTO (responsable de equipos tecnológicos).