Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

lunes, febrero 19, 2018

Tres claves para definir el clima laboral en las empresas del futuro

De acuerdo a los datos obtenidos por las diferentes encuestas de Great Place to Work, alrededor del mundo, la equidad, el cuidado de la gente y el propósito del trabajo, son los tres ejes que definirán la posibilidad de contar con excelentes ambientes de trabajo en el futuro.

Los mejores lugares para trabajar son aquellos que logran generar culturas que integran a todos los colaboradores independientemente de la posición que cada uno ocupe, la edad, el género, la orientación sexual, etc.

Pero la misión de integrar a todos es compleja: ¿Cómo logramos integrar y al mismo tiempo diferenciar a cada grupo dentro de las organizaciones para atender las diversas necesidades de cada persona? Para eso, las tres claves que definirán el futuro del clima laboral deben ser abordadas en los dos niveles.

Entendemos la igualdad como ese lugar en donde todos reciben un pago justo, pero también un trato justo y la oportunidad de tener una voz propia que sea escuchada. La necesidad de transparencia es cada vez más un tema prioritario en la agenda de la gente.

En este sentido, el liderazgo centrado en valores, en donde prime la claridad en las decisiones de los jefes será un aspecto crucial en la gestión de las personas. La posibilidad de recibir un reconocimiento especial para cada miembro de la organización es parte de esa percepción de justicia.

Tomando en cuenta datos obtenidos en las encuestas de clima, en Argentina, de 2012 y 2017, muestran que la percepción de los empleados sobre la equidad ha mejorado levemente, pero que dicha evolución no es aun suficiente y requiere de un mayor esfuerzo.

El segundo de los ejes definido como prioritario para obtener excelentes climas organizacionales en el futuro es el del cuidado de la gente. En ese sentido, el desarrollo genuino pasa por diversos lugares dentro de las organizaciones. No se trata solamente de contar con poderosos dispositivos para que los colaboradores avancen en su carrera profesional, sino también de la verdadera preocupación de los líderes por el desarrollo integral de las personas. La tolerancia, el hecho de fomentar el equilibrio entre la vida personal y laboral (no sólo dar permisos para retirarse antes), la preocupación por el otro, etc., son factores que influyen al momento de pensar cómo cuidamos a nuestros colaboradores. Para ello, la reflexión de los líderes sobre estos temas es vital.

Al igual que lo que ocurre con la equidad, aquí también las encuestas, comparando 2012 y 2017, muestran una percepción de mejora. Pero dicho avance es aun tímido en relación a la necesidad de cuidado planteada por los colaboradores. El tercero, pero no por ello menos importante de los ejes del clima laboral del futuro, de acuerdo a la visión de los propios empleados, es la necesidad de encontrarle un propósito al trabajo.

Las personas comienzan a darle un lugar importante a la intención de que el trabajo tenga un sentido más allá de las tareas cotidianas. El ingreso de las nuevas generaciones a las organizaciones potencia esta necesidad que se irá profundizando con el correr del tiempo.

Conectar con el propósito del trabajo o con los resultados alcanzados se combina con la oportunidad de realizar voluntariado, logrando del propósito una meta más integral en la vida de las personas. Aquí también vemos avances de 2012 a la fecha, pero con el correr del tiempo la necesidad de conectar el trabajo con intenciones profundas será cada vez más fuerte y las empresas deberán dar cuenta de esa necesidad. Para esto, la transformación deberá apoyarse en el núcleo central de un buen clima, como es la confianza.

Emilia Montero, Directora de I+D de Great Place to Work Argentina

domingo, febrero 18, 2018

Qué define a un líder con inteligencia emocional


No es lo mismo dirigir que liderar. En ambos casos la función implica la necesidad de dar una serie de pautas a un conjunto de personas, sin embargo, el impacto que tienen sobre los empleados es muy distinto. En este sentido, los expertos de TICbeat han identificado cuáles son los cinco rasgos propios de un líder con inteligencia emocional, al tiempo que ofrecen una serie de consejos sobre cómo desarrollarlos.

El compañerismo no está reñido con el liderazgo y prueba de ello es que cada vez las empresas forman a sus directivos en materias como la empatía y la inteligencia emocional. Además, los trabajadores pertenecientes a las nuevas generaciones ya han empezado a manifestar un claro interés por aquellas empresas que mantienen al talento y sus líderes cerca.

Pero, ¿qué implica ser inteligente emocionalmente? Esta capacidad supone saber cómo transmitir seguridad a otras personas a través de la comprensión de sus emociones. Las personas que componen un equipo dentro de las empresas son importantes en la medida que éstos son los principales actores que intervienen en la obtención de resultados de las organizaciones, en el contacto con clientes y en la imagen de la marca frente a otros talentos.

Por este motivo, los responsables de dirigir dichos grupos de trabajo deben ser personas que sepan ver el contexto que engloba determinadas situaciones como los conflictos que puedan surgir dentro de ellos, los déficits en materia comunicativa que aparezcan en la empresa y la baja motivación o productividad en alguno de sus componentes, con el objetivo de proporcionar la respuesta y solución más efectiva que permita revertir la situación.

En línea con esto, los expertos de TICbeat han publicado en un artículo una lista con los rasgos más característicos que definen a los líderes con inteligencia emocional:
  1. Empatía: “Un líder con inteligencia emocional es capaz de entender cómo se siente la otra persona; su habilidad de valorar la situación desde distintas perspectivas y ponerse en el lugar del otro puede ser la solución a grandes problemas”, explican. A fin de desarrollar esta habilidad, recomiendan –ante un posible conflicto- analizar todas las perspectivas del problema, teniendo en cuenta los distintos puntos de vista de los implicados y su contexto personal.
  2. Conciencia de uno mismo: Desde TICbeat destacan la importancia de conocer cuáles son las “fortalezas, debilidades y preferencias” que tiene uno mismo. Este autoconocimiento permitirá que la proyección de las cualidades positivas que se albergan, aumente hacia el resto del equipo. Además, permite anticipar posibles respuestas emocionales ante situaciones inesperadas. “La próxima vez que tengas un problema analiza cómo te sientes y pregúntate por qué te sientes así”, sugieren. “Adoptar esta actitud más racional ante una situación difícil te ayudará a tomar mejores decisiones y a lidiar mejor con la misma”.
  3. Autenticidad: Los líderes deben ser honestos consigo mismos para, después, poder actuar de forma consecuente con los demás. Esta es la única manera de ganarse la confianza de un equipo y, para ello, los expertos de TICbeat recomiendan mantenerles informados sobre detalles relativos a sus proyectos o la empresa, y nunca hacer una promesa que se vaya a poder cumplir. También es crucial aprender a reconocer los errores propios para recuperar la confianza perdida.
  4. Optimismo: Hay que saber reconocer un problema y lograr enfrentarte a él con una actitud positiva. Para ponerlo en práctica se aconseja “encontrar el lado positivo de los problemas”, centrándose por ejemplo en lo que se va a obtener tras resolverlos. “Al hablar sobre el problema con tu equipo se deja claro que es un reto, pero tiene solución”, explican.
  5. Consideración: Los líderes deben apreciar y reconocer los logros del equipo. “Para desarrollar esta aptitud es clave hablar frecuentemente con tus empleados; pídeles feedback y asegúrate de que conoces cuáles son sus objetivos; asegúrate de que todo el mundo hable en reuniones y que conoces la opinión de cada miembro del equipo”, concluyen desde TICbeat. 
Fuente: Equipos y Talento

sábado, febrero 17, 2018

Kindernomics: ideas para combatir la desigualdad en la innovación


La creatividad es uno de los motores del crecimiento y debe ser incentivada desde la infancia, también como un factor de desarrollo personal; la situación social limita las oportunidades.

Suena coherente que un economista que descubre que los innovadores tienden a ser mayoritariamente "chetos" lleve como apellido "Chetty". Más allá de la coincidencia, el profesor de Stanford Raj Chetty, una estrella de la economía empírica que en 2012 ganó la medalla John Bates Clark, publicó semanas atrás un estudio sobre innovación que demostró que la desigualdad, en el campo de las profesiones creativas, es mucho más profunda de lo que se pensaba.

En un trabajo que firmó con John Van Reenen, Neviana Petkova, Xavier Jaravel y Alex Bell se descubrió que las personas con padres que están entre el 1% más rico de los Estados Unidos tienen diez veces más chances de convertirse en inventores exitosos que aquellas que crecen en hogares con ingresos por debajo de la media. La disparidad también es muy acentuada por género: solo un 18% de quienes patentan inventos son mujeres, y aunque hay una tendencia a la igualación en este aspecto la velocidad es muy lenta: a este ritmo se tardarían 118 años en cerrar la brecha de género.

A pesar de que la innovación es un motor central del crecimiento económico y de que uno de los primeros teóricos en estudiarla y definirla fue un economista (Joseph Schumpeter), la economía moderna tiene subrepresentado este eje temático en sus estudios, en parte por las dificultades para medirla y la falta de buenas bases estadísticas. Pero Chetty, firme candidato al Nobel a pesar de que tiene menos de 40 años, es famoso por ser una suerte de "mago de las hipótesis testeables", y junto a sus colegas dio con algo así como una mina de oro de datos abundantes y consistentes: los millones de solicitudes de patentes que los inventores completaron con datos que incluyeron sus ingresos, sus domicilios, educación y entornos familiares.

Así lograron determinar que si las mujeres, minorías y niños de hogares carenciados tuvieran la misma propensión a innovar que los hombres blancos de clase media alta, la tasa de innovación de la economía se cuadruplicaría. La exposición en la infancia a entornos ricos en creatividad es un factor fundamental en las chances para que alguien tenga una carrera exitosa en una profesión creativa, y esta particularidad tiene especificidad de género: las mujeres tienen mayor propensión a ser inventoras si en su infancia tuvieron maestras de una rama de innovación.

Chetty concluye que este factor de "exposición a la innovación en la primera infancia" (porque luego la brecha se amplía) es tan relevante que los gobiernos deberían enfocar sus esfuerzos en proveer entornos favorables para la creatividad en chicos y chicas, antes que ofrecer ventajas impositivas a los emprendedores.

"El estudio muestra un dato sumamente interesante: la exposición temprana a contextos de innovación (por ejemplo, al crecer en una familia o comunidad de innovadores en una cierta industria) está asociada a más chances de ser inventor en la vida adulta. Si lo pensamos, tiene muchísimo sentido. Hoy sabemos que crecer en un contexto estimulante y afectivamente seguro es clave para desarrollar un pensamiento curioso que nos acompañe toda la vida. Y que ese entusiasmo por conocer es central para cualquier proceso de innovación", cuenta a LA NACION Melina Furman, investigadora del Conicet y profesora de la Udesa. Furman está terminando de escribir un libro con consejos y estrategias para estimular la creatividad en niños y niñas.

A nivel internacional, Chetty lideró en su momento el Project Star, un estudio extensivo en el que se concluyó que hay pocas inversiones más rentables en políticas públicas como la de poner el foco en jardines de infantes. Como para tener resultados consistentes hacen falta series largas y la educación preprimaria recién se empezó a difundir a fines de los 80, fue en los últimos años cuando recién comenzaron a extraerse conclusiones más sólidas sobre el efecto en el salario de los alumnos en su vida adulta.

Centrándose en una población de entre 25 y 27 años, Chetty halló diferenciales de sueldos muy importantes, que en la repercusión mediática posterior llevaron a concluir que una maestra de jardín de infantes "vale" 320.000 dólares, si se toma en cuenta el "valor presente" del incremental de ingresos futuros de los chicos que se tienen a cargo.

Con evidencias

A nivel local, uno de los economistas que más estudió este fenómeno es Sebastián Galiani, actual viceministro de Hacienda. "Hay evidencia fuerte de que la difusión de la educación preprimaria tiene un impacto más importante del que se estimaba", explicó Galiani en una entrevista cuando era profesor de la Universidad de Saint Louis en Washington.

En la Argentina no hay buenas estadísticas sobre el perfil socioeconómico intertemporal de quienes están en el campo de la innovación, la creatividad o el emprendedorismo, explica Silvia Torres Carbonell, especialista en este campo temático del IAE.

Sí se sabe que la pobreza tiende a perpetuarse y hay poca movilidad social. Según el Observatorio de la Deuda Social de la UCA, un 40% de los chicos argentinos de entre 0 y cuatro años crece en hogares sin ningún libro, y un 27% recibe agresiones físicas, en un entorno alejado de la promoción de la creatividad y la experimentación. "Los niños pobres en nuestro país asisten a peores escuelas -cuando asisten-, se enferman con mayor frecuencia, cuando se enferman es menos probable que reciban atención médica y, cuando la reciben, es de peor calidad que los niños de entornos más favorables", dice Mariano Tomassi, de la Udesa, en un ensayo publicado recientemente en el marco de la iniciativa Argentina 2030. Tomassi cree que un "shock de capital humano" -especialmente concentrado en la temprana infancia- es la mejor política en la que se puede concentrar el Gobierno para llegar, como sociedad, en buenas condiciones al cierre del denominado "bono demográfico" -cuando al población que no trabaja supere a la activa-, proyectado en la Argentina para el año 2038.

A la hora de las recomendaciones "micro" para promover entornos creativos en la infancia, Furman remarca que "los detalles importan: desde cómo respondamos a sus preguntas (¿les damos directamente la respuesta o, al menos de vez en cuando, nos ponemos a investigar juntos?), a qué tipo de juegos y conversaciones tenemos con ellos (¿compartimos juegos en los que tengamos que resolver problemas? ¿nos gusta inventar cosas juntos? ¿charlamos sobre sus ideas?)".

Para la especialista en educación, "todo vale, siempre que haya disfrute compartido por aprender: jugar a un juego de estrategia, construir con bloques, hacer experimentos, ver un documental, leer juntos una novela o cualquier actividad que nos entusiasme a todos. "Pensando en la escuela, sigue Furman, hay muchos enfoques que buscan fomentar la creatividad en los chicos. Entre sus favoritos está el que propone Mitchel Resnick del MIT del "jardín de infantes de por vida" (" lifelong kindergarten").

Resnick sostiene que el abordaje integral del jardín de infantes es una gran plataforma para pensar cómo debería ser toda la escuela. Y que los chicos de todas las edades deberían trabajar con desafíos en los que imaginan lo que quieren hacer, crean un proyecto basado en sus ideas, juegan con sus creaciones, comparten esas creaciones con otros y reflexionan sobre sus experiencias. Como los buenos inventores.

viernes, febrero 16, 2018

Cómo encontrar el trabajo que no aparece en las ofertas de empleo


La existencia de ofertas invisibles implica un obstáculo para acceder a ciertas posiciones. La importancia creciente de nuestra red de contactos determina las estrategias de búsqueda de empleo y exige nuevas soluciones.

En el escenario laboral actual, el 80% de las ofertas de empleo son invisibles. Esto significa que los cauces tradicionales para saber siquiera que existen no sirven de nada. Si esto es cierto, y el networking bien armado se convierte en la mejor baza para conseguir un trabajo, cabe preguntarse qué pasa con las demás estrategias de búsqueda de empleo, sean tradicionales o novedosas y rompedoras.

La preeminencia de los contactos y la existencia de un mercado oculto de ofertas harían que cualquier recomendación sobre la mejor manera de encontrar un puesto de trabajo chocara con el hecho de que pueda haber grupos cerrados de candidatos, una especie de elite en la que figuran aquellos que están superrelacionados y que van rotando de empresa en empresa.

Pablo Urquijo, director general de Experis, no cree que exista un porcentaje tan elevado de ofertas invisibles: "Creo que la mayoría de ofertas sí se conocen, aunque siempre va a haber un mercado oculto, porque siempre habrá ofertas que dependan de la confidencialidad y la confianza".

Hay posiciones que no se hacen públicas porque se trata de puestos
que requieren una confianza especial

María José Martín añade que siempre ha habido mercado oculto, porque puede haber posiciones que no se sacan al exterior si se trata de puestos que requieren una confianza especial.

Silvia Leal, mentora de Human Age Institute, también duda de que el mercado oculto pueda alcanzar el 80% de las ofertas, y asegura que "aunque fuera un 50%, tendríamos menos posibilidades, pero seguiría habiendo ofertas. Sean muchas o pocas, hay que seguir buscando, y esto exige más tiempo de dedicación y de preparación".

José María Gasalla, profesor y conferenciante, también cree que las referencias siguen teniendo mucho peso en los procesos de selección.

Para sobreponerse a estas dificultades, los expertos recomiendan tener muy claro cuál es nuestra marca personal, conociendo los sectores en los que queremos trabajar; quién es quién y cuál es la situación de las compañías que operan en un sector determinado. Conviene hacer una labor de investigación previa sobre la metodología de reclutamiento de las empresas, y conocer la segmentación de los cazatalentos que hacen búsquedas en las que estés interesado.

Puede que las ofertas no sean visibles, pero existen, y la red de contactos -de confianza y sostenible en el tiempo- es la mejor manera de obtenerlas. No se trata de simples enchufes, sino de personas que conocemos y que se mueven por enriquecimiento mutuo. Debe tener muy claro qué es lo que quiere que recuerden de usted, recordando que esa red no es para pedir empleo sino consejo.

Los nuevos 'agentes'

Además de los contactos, hay otros 'agentes' novedosos:

  • 'Cazatalentos personales'. Aparecen plataformas, como es el caso de Boon, donde las compañías pueden colgar ofertas de trabajo y a las que pueden acudir particulares para hacer referencias de amigos o conocidos que podrían ser candidatos ideales para ese puesto. Si el candidato es elegido por la compañía, quien le ha recomendado puede recibir una recompensa por la referencia exitosa. Se trata de cazatalentos personales que ya están integrados en el negocio de la selección.
  • 'Tuneado profesional'. Hay un grupo selecto de candidatos que tienen más posibilidades para acceder a un puesto: son aquellos que han accedido a una especie de reciclaje profesional (un barnizado de capacitación), que brindan cada vez más agentes en el negocio del reclutamiento. Se trata de un tuneado formativo para que los candidatos se adecuen a las exigencias y de las compañías. 
Tino Fernández

jueves, febrero 15, 2018

Las preguntas que debes hacer en cada entrevista de trabajo


El mercado de trabajo está mejorando con respecto al panorama que dejó la crisis en cuestiones como el empleo y las condiciones laborales. La escasez de determinados perfiles profesionales ha generado que las empresas empiecen a crear planes atractivos de contratación donde las funciones a desarrollar, las posibilidades de mejorar profesionalmente y los beneficios sociales proporcionados ocupan un lugar destacado en su promoción.

Con una tasa de desempleo del 16,7%, según datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social correspondientes a diciembre de 2017, parece que España comienza a recuperar la posición que perdió tras la irrupción de la crisis económica.

No sólo crece gradualmente el empleo, sino que la economía mejora y el resultado se observa en la intención de contratación de las empresas, que crece no sólo en términos de empleo temporal sino también en el indefinido. De hecho, un estudio de Randstad revelaba recientemente que la conversión de contratos temporales en indefinidos ha aumentado un 17,9%, hasta alcanzar las 686.445 conversiones, lo que supone la cifra más eleva de los últimos ocho años, cerca ya de los niveles previos a la crisis.

La oferta de trabajo, por tanto, está aumentando en volumen y calidad y no sólo en los sectores ligados a la tecnología, uno de los más prevén los expertos que va a crecer en los próximos años. La transformación digital de las empresas de todos los sectores está haciendo que se produzca un déficit de talento que las organizaciones ya han comenzado a intentar atraer.

Sin embargo, en el caso de los aspirantes a esos nuevos empleos, se plantea una disyuntiva no vista desde el 2007. Y es que ahora, el talento puede elegir y exigir condiciones antes de acceder a ese puesto de trabajo.

La negociación con los reclutadores y directivos se incluye ahora como un elemento más dentro de ese proceso y, por ello, desde Up SPAIN, empresa especializada en la gestión de beneficios para los empleados, han elaborado una lista con aquellas preguntas que los aspirantes deben hacer en cada entrevista de trabajo.

Por un lado, recomiendan mostrar interés por la actividad que se va a desempeñar dentro de la empresa, teniendo cuidado de no hacer preguntas ya respondidas en la descripción del trabajo.

Se trata de cuestiones como las relativas a los detalles específicos sobre las responsabilidades diarias a asumir, la forma en la que se trabajará durante la primera semana, los recursos de los que se dispone, cómo contribuye esa posición al éxito y cultura de la organización, los resultados que se esperan o las oportunidades de desarrollo que se generan.

Por otro lado, los expertos aconsejan analizar al propio entrevistador a fin de indagar en los valores que la empresa impulsa como el trato que ofrecen a los trabajadores. En este sentido, es importante preguntar acerca de las ventajas de trabajar para esa compañía o industria, sus beneficios sociales, las metas que se persiguen, qué es lo que más se disfruta dentro de ella o cómo es un típico día de trabajo.

De su apertura o disposición a contestar se puede deducir el nivel de transparencia, naturalidad o cercanía de los líderes de una empresa.

Asimismo, en la cuestión referida a la cultura de trabajo impulsada es clave consultar sobre el ambiente de trabajo en el que se trabaja, si existe una cultura enfocada a la conciliación, el bienestar o la felicidad en el trabajo, las acciones concretas que se derivan de ella y los niveles de competitividad o cuál es el esquema de su política de teletrabajo.

El objetivo de las mismas es conocer el nivel de flexibilidad laboral o la relación con los trabajadores que tiene y desarrolla la compañía, al tiempo que el candidato se asegura de que se trata de la cultura adecuada para el estilo de trabajo que busca.

Finalmente, y aunque Internet ofrece una amplitud de plataformas para contrastar la reputación de una empresa, es importante identificar la misión de la misma, sus niveles de rotación del personal y las opiniones de los ex empleados, la descripción de los trabajadores de sus líderes y de los mayores problemas de la empresa etc.

miércoles, febrero 14, 2018

Cómo Liderar a los Cínicos


Theodore Kinni en strategy+business del pasado 30 de enero plantea que, tal como demuestra una encuesta de Gallup realizada en diciembre de 2017, el 28 % de los estadounidenses consideran que la honestidad y los estándares éticos de los ejecutivos son bajos o muy bajos y sólo un 16% los valoran como altos o muy altos. De las 22 profesiones analizadas ocupan el puesto 18, siendo los profesionales de enfermería los que lideran el ranking de confianza.

Por tanto, los líderes ante esta situación de cinismo ante sus actuaciones tienen que saber cómo pueden liderar a profesionales escépticos y cínicos ante su gestión.

La sabiduría convencional mantiene que la perspectiva prejuiciosa que tienen los cínicos hace que sean difíciles de liderar y que las actitudes de desconfianza pueden infectar a sus compañeros. Esto, según el autor que se considera a sí mismo un cínico irrecuperable, no es cierto. Pueden ser grandes profesionales si el líder es capaz de acallar  sus sospechas sobre sus  motivos y conseguir que rebrote el idealismo en ellos.

Para conseguirlo Kinni propone seguir tres sencillas recomendaciones:

1.- Ser honesto. No hay que mentir ni tratar de engañar a un cínico de ninguna forma. Con ellos hay que ser escrupulosamente honesto, porque si descubren que no se les está diciendo la verdad nunca volverán a creer en el líder.

Esto no quiere decir que tengan que contar todo lo que saben o sospechan. Existen cosas que no necesitan o no deben decir. Si tienen información que no es apropiada o no es el momento que compartan deben comunicarlo. La verdad es más importante que la transparencia para los cínicos.

2.- “Jugar limpio”. Los cínicos esperan encontrarse con injusticias y desequilibrios en todas partes por lo que si el líder es capaz de actuar justamente y contradecir sus expectativas responderán con lealtad y trabajo duro. Para ello deben evitar culpabilizarles de los fracasos para salvar su imagen y procurar tratarles con justicia en todas las ocasiones, teniendo en cuenta que equitativo no quiere decir igual, sino que se obtiene lo que se merece en cada caso. Si los cínicos descubren injusticias pueden desconectar y ser muy difíciles de recuperar.

3.- Ser coherente y hacer lo que se dice que se va a hacer. Jim Kouzes y Barry Possner en su libro “Credibilidad” mantenían que: “si las personas no creen en el mensajero no van a creer en el mensaje. Si lo líderes quieren ser creídos  deben hacer lo que han dicho que harían”.

En el caso de los cínicos esta reflexión es doblemente cierta, ya que son unos excelentes detectores de incoherencias y tienen una memoria sorprendente para recordar las promesas que hacen los líderes. Por tanto si el líder no va a hacer algo que ha dicho que va a hacer lo mejor es que se calle y no haga promesas, ya que si el cínico se siente engañado no va a volver a confiar.

Evidentemente puede resultar complicado estar a la altura de estas sugerencias pero no hay que olvidar que los cínicos detectan con facilidad a los líderes que hacen esfuerzos honestos y están dispuestos a perdonar los lapsos inevitables que van a surgir cuando el líder lucha por reconciliar las demandas que, con frecuencia, entran en conflicto en el desempeño de sus funciones. 

martes, febrero 13, 2018

El auge de los jefes emprendedores


La transformación digital necesaria requiere una nueva especie de jefes: líderes que sean capaces de moverse en la incertidumbre, que potencien el aprendizaje y la curiosidad, que liberen el talento, fomenten el espíritu emprendedor y aceleren el rendimiento.

Aunque algunos jefes se aferran al ordeno y mando, sólo aquellos que sean capaces de convertirse en líderes encajarán en el nuevo entorno laboral. La digitalización, la invasión de los datos, la inteligencia artificial, la nube -cloud- y el aprendizaje de las máquinas -machine learning- son algunos de los actores que forman parte de las organizaciones, los compañeros con los que los profesionales tienen que lidiar a diario. Los que más mandan también tienen que cambiar su forma de trabajar y no sólo para una convivencia necesaria. Del correcto funcionamiento de este engranaje dependen en gran medida los resultados de negocio.

El estudio From C-Suite to Digital Suite, de ManpowerGroup, analiza cuáles son las claves de ese nuevo liderazgo en el que el jefe tradicional tiene los días contados si no explota otras capacidades para moverse en este nuevo entorno. C-Suite es un argot utilizado para referirse a los ejecutivos más importantes de una organización. Obtiene la 'C' del nombre que encabeza su cargo en inglés, como CEO -Chief executive officer- o CIO -Chief information officer- por poner un par de ejemplos de los más habituales. El colectivo C-Suite está considerado el grupo más influyente de individuos de la empresa y, en general, pertenecer a este colectivo es sinónimo de tener la capacidad de tomar decisiones de alto impacto para la organización. Muchos de los que han llegado a este puesto lo han hecho después de una dilatada carrera en la empresa. Otros estrenan su cargo en otra organización con lo que ello supone de readaptación a un nuevo entorno. Sea de una u otra manera, la transformación del entorno de trabajo lleva aparejado un nuevo perfil en el que el C-Suite se torna Digital Suite, el nuevo jefe digital.

Un cambio necesario

En 2020, en poco menos de dos años, el 30% de los ingresos procederá de nuevos modelos de negocio que necesitan jefes diferentes. El informe de ManpowerGroup advierte de que es necesaria una transformación digital rápida para las empresas con visión de futuro para captar las nuevas oportunidades y competir. Estos jefes tienen que estar preparados para liderar la era digital en tiempo récord. La revolución industrial tardó 50 años en redefinir los procesos y aprovechar al máximo la tecnología. Eso es historia. Ahora las organizaciones disponen de seis meses, a veces menos, para cambiar. Y de su agilidad constante depende el éxito o el fracaso. En ese proceso el modo de pensar y de hacer de los que mandan es definitivo. Lo más grave es que nueve de cada diez líderes de recursos humanos no creen tener el talento necesario para impulsar el éxito.

En los mandos intermedios recae la responsabilidad 
de liderar la transformación digital

Otro de los datos que se desprende de este análisis es que sólo el 47% de los CEO ha comenzado la transformación digital, y sólo un 34% es consciente de su impacto en el negocio.

Según este análisis, las empresas se encuentran en distintas etapas de transformación: determinar cuál es su importancia estratégica, identificar cuál es su rol o simplemente dar el primer paso. Sea cual sea su posición necesitan ser más ágiles. Se trata de ser capaces de entregar en corto plazo mientras se adaptan al largo plazo. Todavía no existen métodos eficaces para identificar y desarrollar a los jefes que piloten este cambio. Lo más preocupante es que el 87% de los líderes de recursos humanos no cree poseer el liderazgo suficiente para impulsar el éxito. Reducir la brecha entre las ideas tradicionales para dirigir de forma eficaz y lo que demanda el nuevo entorno es el gran desafío.

Lo mismo pero diferente

Las buenas noticias de esta nueva realidad es que el 80% de las habilidades que han hecho a los líderes eficaces siguen siendo las mismas y se mantienen. El 20% restante lo integran las capacidades que antes no eran tan relevantes pero que ahora resultan críticas, tanto para los que mandan en el presente, como para aquéllos que lo harán en el futuro.

Para gestionar es clave combinar lo mejor de la inteligencia humana
y de la máquina para crear una cultura

El aprendizaje y la curiosidad definen a este nuevo profesional, al igual que las habilidades digitales y el conocimiento -expertise-. Ésta es la base del Digital Suite. Los líderes deben explotar al máximo estos atributos para gestionar una comunidad de conexión digital, analítica y conectada; jefes dedicados a crear la cultura y las capacidades necesarias dentro de la organización para desbloquear oportunidades e impulsar una transformación digital de éxito. En un entorno de cambio constante, las nuevas capacidades digitales emergen tan rápido como otras caen en la obsolescencia. Lo que se sabe es menos importante que lo que se puede aprender. Los líderes deben ser un modelo a seguir que buscan nuevas experiencias, tienen perspectivas poco comunes y están abiertos a nuevas ideas.

En esta mochila, las habilidades digitales y el expertise son también imprescindibles. Los jefes tienen que estar familiarizados con las nuevas herramientas tecnológicas para transformar su negocio y, por supuesto, rodearse de expertos que los mantengan informados de las últimas tendencias y desafíos a los que se enfrenta su organización.

Entre las habilidades que dibujan el 80% del retrato robot del directivo están la adaptabilidad, las dotes de liderazgo, la resistencia y el brillo. En primer lugar, los nuevos jefes tienen que sentirse cómodos con la ambigüedad, en un entorno complejo y frente a la incertidumbre. Asimismo, deben explotar sus dotes de liderazgo, es decir, su energía y su ambición para alcanzar el éxito. La resistencia es otro de los atributos que hace a los directivos más fuertes, junto con curiosidad y el deseo de aprendizaje continuo. Son estas dos habilidades lo que los convierte en profesionales brillantes.

En el otro lado de la balanza están las nuevas capacidades, un 20% que resulta crítico para la supervivencia. Liberar talento, fomentar el aprendizaje, acelerar el rendimiento, promover el espíritu emprendedor y la capacidad para perder el pudor a liderar. Los jefes deben dar rienda suelta al talento y construir una cultura que fomente el aprendizaje continuo dentro y fuera de la empresa y, sobre todo, transmitir el sentido del propósito, la capacidad de trabajar por y para algo.

Para acelerar y mantener el rendimiento de sus colaboradores tienen que saber equilibrar las estrategias a corto plazo para las empresas en desarrollo. Los mejores líderes son aquellos que ayudan a la organización a alcanzar sus metas y defienden la colaboración multifuncional.

Los mandos intermedios son los profesionales en los que recae buena parte de la responsabilidad para liderar este cambio. Se espera de ellos que sean los protagonistas, pero están más centrados en el éxito del negocio que en optimizar los procesos. Según el informe de ManpowerGroup, uno de los grandes retos es equiparar a los líderes de nivel medio para fomentar la innovación, correr riesgos y manejar de forma valiente las decisiones que son vitales para la transformación efectiva.

Unos de los modelos que propone ManpowerGroup para identificar y promover líderes digitales es el P3, personas, propósito y desempeño -perfomance en su acepción anglosajona- que ayuda a identificar, entrenar y desarrollar a los líderes del futuro. Esta metodología pretende evitar el apalancamiento de los jefes y facilitar su transformación a partir de la fuerza del trabajo.

Y aunque no existe una receta perfecta para crear estos jefes capaces de moverse en la incertidumbre, las conclusiones de este informe apuntan a que para liderar en la era digital es necesario combinar lo mejor de la inteligencia humana y de las máquinas para crear una cultura inclusiva que tenga visión de futuro y que esté preparada para la tecnología.

En cada etapa de su transformación, las organizaciones tendrán que identificar y desarrollar su mano de obra presente y a los nuevos líderes que humanicen el futuro mundo digital. Las empresas tienen que centrarse en los empleados, su compromiso, una carrera en movilidad y el aprendizaje continuo.

Es responsabilidad de los jefes generar una cultura, proporcionar una visión y una hoja de ruta clara. Pero no son los únicos participantes. La transformación digital es dinámica, y obliga a una agilidad y adaptación continua. Los consumidores, los trabajadores, los inversores, los competidores, e incluso, las máquinas y los sistemas intervienen en este cambio. Todos ellos deben informar a los líderes para que tomen las decisiones más adecuadas en cada momento.