Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

miércoles, julio 26, 2017

Los Secretos de la Productividad


Charles Duhigg, en “Smarter, Faster, Better. The secrets of being productive”, plantea que productividad es el nombre que damos a nuestros esfuerzos para descubrir las mejores formas de dedicar nuestra energía, intelecto y tiempo mientras procuramos alcanzar las recompensas más significativas para nosotros con el mínimo esfuerzo perdido. Es un proceso de aprendizaje de cómo tener éxito con el mínimo estrés y lucha que trata de que consigamos hacer las cosas sin sacrificar todo lo que nos importa en el camino.

Ser productivo no consiste en trabajar más o “sudar” más, ni en pasar más horas trabajando, sino en tomar determinadas elecciones de una forma adecuada. La forma en que escogemos vernos a nosotros mismos y que van a influir en la manera en que vamos a afrontar las decisiones cotidianas, las historias que nos contamos y las metas sencillas que ignoramos, el sentimiento de comunidad que creamos con nuestros compañeros de equipo y las culturas creativas que vamos a establecer como líderes son las cosas que diferencian al profesional muy ocupado del genuinamente productivo.

Duhigg destaca como aspectos fundamentales a analizar ya que intervienen  en la productividad:

I.- MOTIVACIÓN:  

En las últimas décadas con los cambios económicos que han llevado a que las grandes organizaciones ya no prometen empleos para toda la vida y las carreras profesionales se caracterizan por la migración por varias empresas y por los trabajos autónomos el comprender los factores que intervienen en la motivación se ha vuelto más importante. El autor menciona el hecho de que en 1980 más del 90% de los trabajadores estadounidenses tenían un jefe, mientras que en la actualidad más de un tercio de los trabajadores lo hacen como autónomos o se encuentran en puestos transitorios. Los profesionales que tienen éxito en esta nueva economía son los que saben cómo decidir por sí mismos cómo emplear su tiempo y distribuir su energía. Son capaces de fijarse metas, priorizar las tareas y elegir en qué proyectos quieren participar. Aquellos que saben cómo automotivarse, según diversos estudios, obtienen retribuciones más elevadas y tienen un nivel más alto de satisfacción en todos los ámbitos de sus vidas.

Los investigadores han encontrado que las personas pueden mejorar su automotivación si practican de la forma adecuada. El truco, consiste, según ellos, en ser conscientes de que un prerrequisito para la motivación es que creamos que tenemos autoridad sobre nuestras acciones y sobre nuestro entorno. Para motivarnos debemos sentir que tenemos el control. Cuando las personas sienten que tienen el control tienden a trabajar más duro y a esforzarse más. Una forma de demostrarnos a nosotros mismos que tenemos control es tomar decisiones.

Fruto de estas investigaciones entre las que destacan las llevadas a cabo por un grupo de psicólogos de la Universidad de Columbia ha surgido una nueva teoría de la motivación: El primer paso para generar el deseo de movilizarse consiste  en dar a las personas la oportunidad de hacer elecciones que les produzcan una sensación de autonomía y autodeterminación. Diversos experimentos han mostrado que las personas nos sentimos más motivadas para  completar tareas complicadas si éstas son presentadas como decisiones en lugar de órdenes.

Esta es una lección útil si queremos motivarnos o motivar a los demás porque recomienda un método sencillo para desencadenar el deseo de actuar: encontrar una elección que nos permita sentir que tenemos control. Por ejemplo si tenemos que preparar una presentación comenzar por las conclusiones o lo que más nos interés o si tenemos que responder a muchos correos tediosos contestar primero uno cualquiera que no sea el primero de la lista.

La motivación se despierta al tomar decisiones que nos demuestren que tenemos el control. La elección específica que hagamos no importa tanto como la sensación de control. El locus de control ha sido estudiado por los psicólogos desde los años 50 del pasado siglo. Los investigadores han encontrado que las personas que tienen un locus de control interno tienden a responsabilizarse a sí mismos por los éxitos o fracasos en lugar de asignar la responsabilidad a factores fuera de su influencia.  Se ha asociado a éxito académico, mayores niveles de auto-motivación y de madurez social y a menor incidencia de estrés o depresión.

Por el contrario, tener un locus de control externo lo que implica que creemos que nuestras vidas están influenciadas por factores que se escapan de nuestro control, está correlacionado con mayores niveles de estrés, con frecuencia porque el individuo percibe  que no tienen la capacidad  de manejar las situaciones.

Diversos estudios muestran que el locus de control puede ser modificado a través del entrenamiento y el feedback. Carol Dweck mantiene que: “La mayor parte de las personas lo aprendemos en las primeras etapas de la vida, pero en muchas ocasiones el sentido de autodeterminación es suprimido por las condiciones en que crecemos o por las experiencias que vivimos y olvidamos que tenemos un gran poder de influencia sobre nuestras vidas. Es en estas situaciones en las que el entrenamiento puede ser útil ya que nos pone en situaciones en las que podemos practicar el sentir que tenemos el control con lo que despertamos al locus de control interno y podemos volver a construir hábitos que nos hagan sentir que tenemos el control de nuestras vidas y cuanto más lo sintamos más tendremos realmente el control”.

Si damos a las personas la oportunidad de sentir que tienen el control y se les permite que practiquen haciendo elecciones aprenderán a ejercer la autodisciplina y una vez que el tomar decisiones se convierte en un hábito la motivación surge de forma más automática.  El autor recomienda que no sólo debemos enseñar a automotivarnos con más facilidad sino que debemos aprender a considerar nuestras elecciones no sólo como expresiones de control sino como afirmaciones de nuestros valores y metas, que tienen un significado. Por tanto tenemos que, antes de comenzar una nueva tarea o enfrentarnos a un quehacer desagradable debemos dedicar un tiempo a preguntarnos por qué vamos a hacerlo. Una vez empecemos a hacerlo esas pequeñas tareas se convertirán en piezas de una constelación de proyectos con significado, de metas y de valores. Podemos empezar a ser conscientes de que pueden tener unas recompensas emocionales significativas al demostrarnos a nosotros mismos que estamos tomando decisiones con un propósito y que tenemos el control de nuestras vidas. En ese momento es en el que la automotivación florece: cuando, por ejemplo, nos damos cuenta de que contestar a un correo o ayudar a un compañero puede parecer aisladamente poco importante pero que es parte de un proyecto mayor en el que creemos y que queremos alcanzar porque le hemos elegido.

La automotivación, por tanto, es una elección que hacemos porque es una parte de algo mayor y más emocionalmente gratificante que la tarea inmediata que debe hacerse.

 II.- TRABAJO EN EQUIPO:

Las claves para que un equipo sea efectivo, según Duhigg, las podemos encontrar considerando los hallazgos del Proyecto Aristóteles realizado en Google. El departamento de People Analytics de la citada organización buscaba encontrar cómo construir el equipo perfecto y para ello comenzaron por una revisión de la literatura científica sobre el tema que mostró que no existía un consenso sobre los factores que hacen un equipo más efectivo. Posteriormente analizaron 180 equipos de la compañía y no encontraron ningún patrón en relación con la composición de los mismos que garantizase el éxito, por lo que decidieron centrarse en el análisis de las normas grupales, ya que todos los equipos, con el tiempo, desarrollan normas colectivas sobre cuáles son los comportamientos apropiados dentro de los mismos. Poe ejemplo si un equipo llega al consenso, espontáneo,  de que evitar los desacuerdos es más importante que el debate esto se convierte en una norma no escrita o si por el contrario desarrolla una cultura que estimula las diferencias de opinión y rechaza el pensamiento grupal esa es otra norma abriéndose paso. Los miembros de un equipo pueden comportarse de determinada manera como individuos pero con frecuencia, dentro de los equipos, existen una serie de normas que invalidan  esas preferencias y fomentan la deferencia hacia las normas establecidas.

Los datos extraídos del estudio del funcionamiento de los equipos en Google permitieron encontrar que algunas normas correlacionaban con el alto desempeño, por lo que los investigadores concluyeron que había que analizar cómo funcionan los equipos, sus normas,  y no con quién lo hacen.  Las normas que eran más efectivas: permitir los fallos sin repercusiones negativas, respetar las opiniones divergentes, sentirse libre para cuestionar las elecciones de los demás, confiar en los miembros del equipo y no pensar que te van a traicionar, vieron que coincidían con lo que Amy Edmonson había llamado,  en 1999, “Seguridad psicológica” (la creencia compartida por los miembros de un equipo de que éste es un lugar seguro para tomar riesgos). El concepto describe  un clima en el equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el mutuo respeto en el que las personas se sienten cómodas mostrándose como son realmente.

En 2008 un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon y el Instituto Tecnológico de Massachussetts se habían preguntado, también, que tipo de equipos era claramente superior y si existía una inteligencia colectiva que surge del equipo y que es distinta de la inteligencia de cada uno de sus miembros. Para analizarlo reclutaron a 699 personas y las dividieron en 152 equipos y les encargaron distintas tareas que necesitaban diferentes tipos de cooperación. La mayor parte de los equipos comenzaron dedicando diez minutos al brainstorming para proponer diversos usos de un ladrillo y recibieron un punto por cada idea original. Luego se les pidió que planificaran una salida de compras como si fuesen compañeros de piso compartiendo un solo coche. A cada equipo se le dio una lista de la compra y un mapa que mostraba los precios en diversas tiendas. La única forma de maximizar la puntuación del equipo en esta prueba consistía en que cada persona sacrificase un artículo que realmente deseara por otro que gustase a todo el equipo. Posteriormente debían llegar a un acuerdo sobre un caso disciplinario en el que un estudiante universitario, jugador de baloncesto, había sobornado claramente a un profesor. Algunos miembros del equipo debían representar los intereses académicos de la universidad y otros los del departamento deportivo. Los puntos se concedían por llegar a un veredicto que tuviese en cuenta las preocupaciones de ambas partes.

Cada una de estas tareas requería la participación de todo el equipo y demandaba diferentes tipos de colaboración. Los investigadores observaron distintas dinámicas entre los equipos: algunos plantearon docenas de usos inteligentes para un ladrillo, llegaron a un veredicto que dejaba a todos los implicados satisfechos y  realizaban las compras previstas, mientras otros describían los mismos usos del ladrillo con diferentes palabras, alcanzaban acuerdos que dejaban a algunos de los participantes sintiéndose alienados y solo conseguían comprar uno de los artículos porque no estaban dispuestos a ceder. Lo interesante de estos resultados era comprobar que los equipos que realizaban correctamente uno de los encargos solían hacer el resto adecuadamente y los que fallaban en uno de ellos parecían que lo hacían en el resto.

Los investigadores llegaron a la conclusión de que los buenos equipos tuvieron éxito no por las cualidades innatas de sus miembros  sino por cómo se trataban entre sí, tenían normas que les permitían encajar bien entre ellos y que elevaban la inteligencia colectiva de todos. Encontraron que existían dos comportamientos que compartían todos los buenos equipos:

a).- Todos los miembros hablaban en una proporción de tiempo similar durante la realización de las tareas. Si todos tenían la oportunidad de hablar el equipo iba bien, pero si una sola persona hablaba todo el tiempo la inteligencia colectiva disminuía.

b).- El equipo mostraba una alta sensibilidad social y por tanto era capaz de detectar cómo se sentían sus miembros fijándose en su tono de voz, sus gestos y expresiones.

Si queremos que la “seguridad psicológica” surja en un equipo sus miembros no tienen por qué ser amigos pero deben mostrar sensibilidad social y asegurarse de que todos son escuchados.

Laszlo Bock, director del Departamento de Personas de Google,  como conclusión de los hallazgos del  Proyecto Aristóteles, mantenía que las normas clave eran:

1.- Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.

2.- Los equipos tienen que sentir que su trabajo posee un sentido a nivel individual.

3.- Los equipos necesitan metas claras y roles bien definidos.

4.- Los miembros de un equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros.

5.- Los equipos necesitan experimentar “seguridad psicológica”.

Esta última es la más importante según Bock y para conseguirla el líder debe modelar los comportamientos adecuados, entre los que destacaba: los líderes no deberán interrumpir a los miembros del equipo durante las conversaciones, porque establecerán una norma sobre cuándo y cómo interrumpir, demostrarán que están escuchando sintetizando lo que los demás dicen para asegurarse que han entendido correctamente, admitirán que no saben algo, no finalizarán una reunión hasta que todos los participantes hayan tenido la oportunidad de intervenir en al menos una ocasión, fomentarán que se expresen las frustraciones y resolverán los conflictos intergrupales a través de una discusión abierta.

En general, la ruta para establecer la “seguridad psicológica”, por tanto, comienza por el líder. Éste debe ser consciente del mensaje que sus elecciones están transmitiendo, de si está recompensando a los miembros que hablan más alto o procura la equidad en el reparto de tiempos para exponer sus ideas, de si es un modelo de escucha activa y si está demostrando sensibilidad hacia las ideas o sentimientos de los demás.

Si la motivación surge de dar a los individuos una mayor percepción de control la “seguridad psicológica” es fundamental cuando éstos se juntan en un equipo. Cuando las personas se juntan en un equipo en ocasiones deben ceder control a los demás. Esta es la base de las normas de un equipo: individuos voluntariamente cediendo parte del control a sus compañeros de equipo. Pero esto solo funciona si los miembros sienten que pueden confiar unos en otros porque se sienten seguros psicológicamente.

Como líder de un equipo, por tanto, es importante ceder el control a los demás y como miembro de un equipo compartiremos el control demostrando que realmente escuchamos a los otros y que nos preocupamos por sus sentimientos.

martes, julio 25, 2017

Cómo debe ser el liderazgo en tiempos de transformación digital


La era digital trae consigo nuevas necesidades. En el mundo de la empresa, esas necesidades pasan por contar con líderes digitales que sepan no sólo adaptarse al cambio, sino que éste llegue a formar parte de su entorno laboral como un factor más. Entre sus tareas estará contar con profesionales capaces de entender ese nuevo entorno, manejar las nuevas herramientas y empatizar con los nuevos clientes.

La transformación digital es algo más que un proceso por el que las empresas incluyen nuevos sistemas y herramientas a sus sistemas, implica una reconversión de todo el negocio, incluyendo las personas.

En este sentido, y según explica Roberto Menéndez, CEO Digital del Grupo ADD, en un artículo publicado por Infojobs, dentro de ese proceso de cambio “se impone la necesidad de contar con Líderes Digitales”, unos profesionales que según el experto deben ser capaces de adaptarse de forma contante a las nuevas demandas.

Y es que el entorno empresarial camina hacia un entorno llamado VUCA –por sus siglas, un ecosistema basado en la Volatilidad, la Incertidumbre (Uncertainty en inglés), la Complejidad y la Ambigüedad- que impone cambios no sólo en la forma en la que se hacen las cosas sino también en las necesidades de quienes demandan esos nuevos productos y servicios.

Se trata, por tanto, de un sistema complejo que debe trabajar en la formación continua de los empleados, quienes deben aprender a manejar las nuevas tecnologías que surgen de forma gradual, cada cierto tiempo; debe implementar esas nuevas herramientas digitales dentro de los sistemas productivos del negocio, siendo el Big Data o el análisis de datos una de las ciencias más necesarias por las compañías, en la medida que implican poder predecir hacia dónde irá la tendencia: productiva, necesidades de clientes y debilidades formativas de los empleados, entre otras cosas; y debe entender cómo funciona, qué desea y hacia donde giran las necesidades de los nuevos clientes y que cada vez más quieren formar parte del propio proceso de creación del producto, contribuyendo a un modelo de empresa que tenga su impacto positivo en la sociedad.

Toda una cadena de elementos conectados entre sí que deben contar con unos líderes capaces de asumir dicha tarea. “Estos profesionales pueden ser nativos digitales, o no, pero deben tener una disposición hacia lo digital y a vivir el cambio como una forma normal de vida”, advierte Menéndez.

Y es que, en algunos casos, las organizaciones necesitarán de una profunda reestructuración de los procesos, mientras que otras, quizás, sólo necesiten un cambio de los mismos por otros más eficientes.

Lo que está claro es que los ritmos y las tendencias las marcarán las personas, especialmente los clientes y los empleados. Por lo que, además, se necesitaran profesionales que entiendan sus demandas y empaticen con sus problemas.

En el caso de los trabajadores, la clave estará en los profesionales de RRHH, encargados de identificas y retener al nuevo talento digital que dará salida a esos nuevos procesos digitales y necesarios para conducir a la empresa hacia el éxito empresarial, dentro de un entorno cada vez más cambiante, globalizado y complejo.

lunes, julio 24, 2017

Del know how al saber adaptarse y aprender lo nuevo rápidamente

En tiempos de innovación, incertidumbres y ambigüedades, la necesidad de una adaptación constante es algo estimulante para algunos, pero un problema para otros.

Wikipedia: "El tiempo es una magnitud física con la que medimos la duración o separación de acontecimientos. El tiempo permite ordenar los sucesos en secuencias, estableciendo un pasado, un futuro y un tercer conjunto de eventos ni pasados ni futuros respecto a otro. En mecánica clásica, esta tercera clase se llama "presente" y está formada por eventos simultáneos a uno dado".

Partimos de esta definición para no entrar en mayores honduras y hacer la presentación de un nuevo término en el área del management y, en especial, de la selección del personal. Se trata de la learnability, cuya traducción literal suena horrible en castellano, "aprendibilidad", y es preferible apelar a un circunloquio: es el deseo y la capacidad de crecer rápidamente y adaptar un conjunto de habilidades para seguir siendo empleables a lo largo de la vida laboral".

Por lo tanto, lo que cambia radicalmente es la valoración de los conocimientos adquiridos que quedan a la zaga, debiendo incorporar otros nuevos. Estas situaciones ya se encuentran en nuestra vida cotidiana, ya sea al adquirir un nuevo artículo electrónico, viajar por la ciudad o cualquier otro cambio al que hay que adaptarse para no quedar paralizado.

El tiempo no se ha modificado. Vivimos la misma cantidad de horas que en la Edad Media, pero siguiendo la definición inicial, lo que se incrementó fue la duración y cantidad de acontecimientos. La selección de personal se orienta claramente hacia esta cualidad que se va desvinculando del know how (saber cómo se hace) para detectar quién es más capaz de dejar de lado más rápidamente lo que sabe para incorporar nuevos conocimientos o combinarlos de distinta forma. Ya se han desarrollado tests, algo primitivos que se puede encontrar, por ejemplo, en www.learnabilityquotient.com (en inglés).

Cae por su peso que esas personas son las más apetecibles en las empresas actuales y futuras. A la vez, aparece un conflicto con los procesos de aprendizaje académicos que siguen perteneciendo al siglo pasado. Esta mención no es retórica. El siglo XX finalizó hace nada más que diecisiete años, aunque la sensación es que ya han pasado mil. Provoca cierto disgusto pensar que hay muchos jóvenes, hoy día, que se encuentran estudiando carreras cuya inserción en la sociedad habrá desaparecido al momento de recibir su diploma; pero es una realidad ya anunciada.

Los nuevos contextos demandan lo que el acrónimo, en lenguaje anglosajón, se llama "VUCA": volátiles, inciertos, complejos y ambiguos. Según Raúl Grijalba, presidente ejecutivo de Manpower Group en España, "la empleabilidad ya no depende tanto de lo que se sabe, sino de lo que se puede aprender, porque los ciclos de aprendizaje son cada vez más cortos. La digitalización impacta en las competencias y habilidades de cada puesto y para aprovechar las nuevas oportunidades que se crean, la curiosidad y la capacidad de aprendizaje son fundamentales. También las organizaciones deben adaptarse. Solo tendrán éxito aquellas que sean capaces de combinar talento, competencias y tecnología".

Menudo problema, ya que estos tiempos de innovación, incertidumbres y ambigüedades serán para algunos estimulantes. Para otros, el augurio sombrío de un mundo al que no tienen interés en pertenecer. El conflicto ya es visible en las diferencias generacionales y la cercanía o no con las nuevas tecnologías. Learnability pasará a ser parte de lo que el sociólogo Pierre Bourdieu llama la "vulgata planetaria", como "globalización", "flexibilidad", "gobernabilidad" y muchas otras palabras convertidas en etiquetas incuestionables.

domingo, julio 23, 2017

5 claves de la inteligencia emocional para ser jefe


Cuando los líderes poseen suficientes cualidades emocionales, surge de forma natural una sintonía interpersonal que facilita el trabajo en equipo.

Los trabajadores a las órdenes de líderes más inteligentes emocionalmente son más efectivos y gozan de mejor salud que los que tienen jefes "mediocres" que, además de estrés laboral, pueden aumentar el riesgo de que sus empleados padezcan hipertensión o un ataque al corazón.

El buen líder no debe perder contacto con las corrientes emocionales que mueven a los equipos, así sabrá detectar la influencia de sus decisiones y captar los sentimientos inexpresados y articularlos en beneficio del equipo.

Un jefe de este tipo debe ejercer el liderazgo se debe buscando obtener el máximo partido de las capacidades emocionales que poseen los diferentes individuos que integran un determinado equipo, con objeto de establecer un buena interrelación.

La inteligencia emocional no es innata. Es cierto que se puede tener cierta predisposición a demostrar alguna de estas capacidades pero, sin duda, las fortalezas del liderazgo resonante se adquieren. Ningún líder, no importa cuán sobresaliente, es fuerte en todas las competencias que integran las áreas fundamentales de la inteligencia emocional. Si deseas ser un líder capaz de desarrollar completamente todas estas competencias, son cinco los elementos clave que debes adquirir o potenciar.

      1. Autoconciencia

Tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien, son honestos consigo mismas y con los demás.

Aquellos con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Así, una persona autoconsciente que sabe que las fechas límite despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con anterioridad. Además, será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el impacto de éste en su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Una persona así entenderá que "las exigencias triviales del cliente nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse a cabo". Irá un paso más adelante y desplazará su furia hacia algo más constructivo.

La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia dónde se dirige y por qué, y por ello es capaz de ser firme a la hora de declinar una oferta de trabajo tentadora en el aspecto financiero que no es acorde con sus principios y metas de largo plazo. ¿Cómo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, ésta se presenta como desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista. Las personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y precisa acerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo.

      2. Autorregulación

Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras emociones. No los podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. La autorregulación, que es como una conversación interna continua, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Quienes están comprometidos con esta conversación sienten mal humor e impulsos emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos en forma útil.

Un ejecutivo que posea el don de la autorregulación, ante el fracaso de su equipo en una presentación a la junta directiva de la empresa, no reacciona con ira y frustración. Al contrario, es capaz de enfrentar la situación de manera exitosa.

Un jefe con esta cualidad escogería cuidadosamente sus palabras, reconociendo el pésimo desempeño del grupo, pero sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Después reflexionaría sobre las razones del fracaso. Luego, llamaría a todo el equipo, expondría las consecuencias del incidente y presentaría sus sentimientos frente al hecho, terminando todo con la presentación de un análisis del problema y una solución conveniente.

      3. Motivación

Quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos. Si está buscando líderes, ¿cómo puede distinguir aquellos que están motivados por el impulso del logro y los que están movidos por recompensas externas? La primera señal es una pasión por el trabajo mismo: estas personas buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También despliegan una incansable energía para hacer mejor las cosas.

Personas con este tipo de energía a menudo parecen impacientes con el statu quo. Son muy persistentes con cuestionamientos acerca de por qué las cosas se hacen de una forma y no de la otra; y están ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo. Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que están orientadas al logro.

Siempre quieren incrementar su nivel de desempeño y siempre quieren tener registros de ese nivel. Durante las evaluaciones de desempeño, las personas con alta motivación suelen pedir a sus superiores que les exijan más. Claro está, un empleado que combine la autoconciencia con la motivación interna reconocerá sus límites, pero no por ello se transará por objetivos que son demasiado fáciles de cumplir.

      4. Empatía

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de reconocer. Pero cuando se trata de negocios, raramente se oye que las personas son elogiadas o recompensadas por su empatía. La palabra misma parece alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre las duras realidades del mercado. Pero la empatía no tiene que ver con aquel sentimentalismo del estilo de "yo estoy bien, tú estás bien".

Para un líder, la empatía no significa adoptar las emociones de otros como propias y tratar de complacer a todos. Esto sería una pesadilla y haría la acción imposible. Por el contrario, empatía significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes.

      5. Habilidades sociales

Las habilidades sociales no son tan sencillas como parecen. No es sólo una cuestión de ser amistoso, a pesar de que las personas con altos niveles de habilidades sociales rara vez no lo sean. Por el contrario, la habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las personas hacia la dirección que se desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de marketing o entusiasmo frente a un nuevo producto.

Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos y tienen un don para despertar simpatía. Esto significa que trabajan conforme a la suposición de que nada importante se puede hacer solo. Estas personas tienen una red de conocidos lista para ser activada cuando es necesario.

Algunas veces, la habilidad social se manifiesta en formas diferentes a como lo hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, algunas veces puede pensarse que las personas con habilidades sociales no hacen nada en su trabajo. Parecen más bien estar charlando en los pasillos con los colegas, en lugar de estar conectadas con sus verdaderos trabajos. Estas personas piensan que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Tejen amplios lazos, pues saben que en estos tiempos pueden necesitar la ayuda de personas que empiezan a conocer.

sábado, julio 22, 2017

¿Eres un Buen Jefe?


Una de las claves del éxito de tu empresa es la buena gestión de los empleados. Pero en ocasiones puedes perder la perspectiva con el día a día y olvidarte de lo que tus colaboradores necesitan de ti como jefe.

Existen muchos factores que pueden influir en que tus colaboradores te identifiquen como un buen jefe. Los 7 factores más importantes para convertirte en un buen jefe es que seas confiable, creíble, desarrollador, transparente, respetuoso, justo y reconocedor.

A continuación te planteo una serie de preguntas para que te respondas honestamente y así descubras cómo puedes mejorar como jefe:

CONFIABLE:

¿Tus equipos consideran que llevas bien la empresa?
¿Las personas que contratas encajan bien en la compañía?
¿Eres bueno coordinando los equipos?

CREÍBLE:

¿Transmites tus expectativas de forma clara?
¿Haces lo que dices que vas a hacer?
¿Te ven como una persona honesta?
¿Reconoces tus propios errores?

DESARROLLADOR:

¿Desarrollas profesionalmente a tus colaboradores?
¿Propicias que tu equipo desarrolle nuevas ideas?
¿Involucras a los colaboradores en las decisiones de negocio que les afectan?
¿Delegas la responsabilidad de forma adecuada?
¿Evitas hacer micro-management?

TRANSPARENTE:

¿Informas a tu equipo de todos los aspectos importantes de la empresa?
¿Contestas las preguntas de tus equipos de forma directa?
¿Tienes una visión clara de dónde quieres que vaya la empresa y cómo conseguirlo?
¿Consideras que eres accesible en el trato?

RESPETUOSO:

¿Tienen tus colaboradores los recursos y equipamientos para hace su trabajo?
¿Mantienes un entorno físicamente seguro para tus empleados?
¿Facilitas que tus colaboradores puedan conciliar su vida laboral y profesional?
¿Muestras un interés personal sincero por tus colaboradores?
¿Permites que tus colaboradores se ausenten del trabajo cuando lo necesitan?
¿Tratas a todos tus empleados por igual independientemente de su posición?

JUSTO:

¿Consideras que el despido es la última opción?
¿Pagas en las fechas comprometidas?
¿Promocionas a los empleados que más se lo merecen objetivamente?
¿Evitas los favoritismos?
¿Evitas activamente que se produzcan discriminaciones por género, edad, orientación sexual, raza o religión?
¿Tus empleados tienen la capacidad de hablar libremente si se sienten injustamente tratados?

RECONOCE:

¿Reconoces a tus colaboradores cuando realizan un esfuerzo extra?
¿Haces eventos especiales para reconocer a tus colaboradores?
¿Pagas unos sueldos adecuados al trabajo que realizan y el valor que aportan?

viernes, julio 21, 2017

La comunicación, el mejor canal para llevarse bien con el jefe

Dreamstime

Aunque al 48% de los empleados le gustaría cambiar de jefe, el 67% declara que sí confía en quien manda. Establecer una vía de comunicación adecuada es fundamental para lograr que este tándem funcione.

El cambiólogo es el especialista en transformar una organización, una posición para la que el jefe no está preparado. Julián Trullén, director de Estrem (Escuela de Transformación Empresarial), recurre a ese término para identificar a aquellos que tienen en su mano cambiar la empresa y la manera en la que se hacen las cosas, un cometido para el que no están preparados directivos, directores, jefes o encargados. Lo afirma con un dato poderoso: la opinión de los empleados. Estrem acaba de presentar el Barómetro de Liderazgo 2017, un análisis que recoge la opinión de 392 profesionales de empresas con más de 1.000 empleados (26,3%) y con una plantilla entre 10 y 50 trabajadores (26%). Según Trullén, este análisis evidencia que las compañías se enfrentan a un nuevo desafío, "porque no se muestran capaces de generar entornos en los que prime la comunicación, la participación, la atención, la escucha, el aprendizaje, el compromiso... más bien son lugares en los que los empleados se sienten no escuchados, no atendidos".

El 72% de los trabajadores siente aprecio por su jefe, y un 52% afirma que lo admira

A pesar de este panorama tan desalentador, según este análisis, el 67% de los empleados declara que sí confía en su jefe, el 72% siente aprecio por él o por ella, y en el 52% de los casos incluso afirma que le admira. Aun así, el 49% piensa que su jefe no le ayuda y preferiría hacer su trabajo solo. A menos de la mitad (48%) le gustaría cambiar de jefe, y sólo el 32% afirma que preferiría un nuevo jefe a un aumento de sueldo.

Credibilidad y autenticidad

Que el que manda sea verosímil y auténtico es el punto de partida para ser aceptado en un grupo de trabajo, pero en eso está muy lejos del aprobado según los empleados. El 70% responde que su jefe no es creíble como líder, y el 73% que hace promesas que luego no cumple. El porcentaje mejora ligeramente cuando se plantea si cumple con sus compromisos: el 60% opina que no. Tampoco sale muy bien parado en términos de coherencia: el 66% cree que no hay una relación entre lo que dice y lo que hace.

¿Dar ejemplo? Está claro que los profesionales tienen que buscar otras referencias, porque su jefe no vale. El 61% de los profesionales asegura que no acata las normas del mismo modo que exige a los demás; y el 62% cree que los jefes no asumen sus responsabilidades ni se muestran firmes ante situaciones adversas. Lo mismo sucede con la ética de acciones, que también se cuestiona: el 69% afirma que su superior antepone sus propios intereses a los de la empresa.

Motivación e implicación

El diálogo es la base de las relaciones y, por los resultados, parece ser que la información entre jefe y empleado no fluye de manera correcta. Trullén explica que "la calidad de la relación y la interacción son clave". Es lo que denomina VPR, Visión, Procesos y Relaciones. "La relación está en la base de todo. La sacamos, ponemos el foco y decidimos las reglas de interacción. Ese tiene que ser el punto de partida para que todos vayan en la misma dirección". Y esos también son los pilares de la motivación y la implicación de los empleados, una cuestión en la que el jefe, una vez más, no está muy bien considerado.

Más de la mitad de los empleados asegura que su superior 
le ayuda a desempeñar sus funciones

El 72% de los profesionales cree que no consigue que se implique en los objetivos de la empresa; y el 77% que no logra que vea el impacto de su trabajo en los logros de la compañía. Tampoco sabe cómo hacer que el equipo se comprometa en la consecución de objetivos, en opinión del 73% de los encuestados. La cifra sube cinco puntos cuando se pregunta por el tiempo que el jefe dedica a su gente: el 78% opina que no es suficiente.

La motivación tampoco parece ser el fuerte de quien manda, algo que no sorprende, ya que el 67% de los entrevistados cree que su jefe no demuestra optimismo. Son más aun los que opinan que no consigue que se esfuerce e intente mejorar su trabajo (72%); y un 77% piensa que su responsable directo no sabe hacer que tenga ilusión por su trabajo. Salen más favorecidos cuando se valora su amabilidad y respeto: sólo el 42% se siente maltratado en este aspecto. No obstante, el 72% ni percibe un trato justo por parte de su jefe ni siente que trate a todos por igual y sin favoritismos.

Capacidades técnicas

Sorprende no sólo que el 76% crea que su superior no es consciente de sus limitaciones, también que el 80% asegure que ni se esfuerza en superarlas y tampoco utiliza las situaciones de error como oportunidades de mejora. Así, no es de extrañar que el 79% de los encuestados piense que quien manda no tiene las capacidades suficientes, ya que afirma que no es capaz de hacer su trabajo mejor que él o sus compañeros. Y, si eso aún fuera poco, un 74% está seguro de que su jefe no gestiona bien su tiempo ni el de sus colaboradores.

El conflicto

Cuando se menciona el conflicto, Trullén se apresura a decir que 'viva la queja': "Cuando alguien se queja es porque algo le importa. Si un profesional no hace algo, a menudo no es porque no quiera, sino porque tiene algún problema". El director de Estrem explica que es necesario que el empleado participe "y que reclame su espacio de expresión, debe ser consciente de que su rol tiene que cambiar y ser impulsor del cambio".

Los conflictos son necesarios como elemento de ruptura con lo antiguo, para poder crecer y crear organizaciones inteligentes. Esto requiere personas capaces de ser árbitros y, a veces, parte en situaciones complicadas, sin embargo, el 71% cree que en esa disyuntiva su jefe no maneja sus emociones adecuadamente: el 70% opina que no es capaz de centrarse en la tarea y en las personas de manera equilibrada, y el 73% no siente que le escucha y se pone en su lugar en esos momentos. El broche a esta incongruencia lo ponen los dos tercios de los encuestados (65%): coinciden en que en caso de conflicto, su jefe no es capaz de centrarse en la solución y sólo trata de justificar y buscar culpables

Aspectos positivos de un mando difícil

Los jefes, como los empleados, son personas, con sus virtudes y sus defectos. Si percibes que la actitud de quien manda es demasiado exigente y trabajar con el/ella es más difícil de lo que pensabas, cambia de estrategia y trata de extraer lecciones positivas que te hagan mejor profesional.
  • Un jefe que responda al apelativo de 'exigente' te llevará al límite, te pondrá elevadas metas y esperará mucho más de ti que cualquier otro. Un comportamiento que te servirá de aprendizaje. Te sacará de tu zona de confort y te enfrentará a retos, un aliciente para superar cualquier conflicto.
  • Puedes aprender a cuidar tu autoestima. Ante un superior nefasto que intenta destruirla, tienes que hacer ver que vales más que él o ella y el papel que un mal jefe te puede obligar a desempeñar.
  • Lidiar con alguien que está siempre encima de ti, te obliga a dar rienda suelta a tu creatividad. Quien tiene un superior malo tiende a buscarse la vida y aprender a no depender de nada ni de nadie, a ser más autónomo.
  • La calma y la paciencia que requiere trabajar con estas personas te pueden servir dentro y fuera de tu trabajo. Descubrirás en ti a un gran diplomático, el árbitro que todo el mundo desea para poner fin a sus discusiones.
  • En cualquier caso, no saques conclusiones precipitadas sobre el carácter de tu jefe, ni te dejes llevar por la experiencia y opiniones de otros que antes han trabajado con el/ella. Puede que no sea tan malo/a como lo pintan y sí alguien motivador que pide tanto a los demás como a sí mismo. A veces son los peores empleados quienes consideran demasiado duro a quien manda. 
Montse Mateos

jueves, julio 20, 2017

Sin riesgo, no hay paraíso (innovación)

El pasado sábado tras una estupenda comida con un grupo de ex-compañeros de trabajo y, sin embargo, grandes amigos, decidimos a los postres ponernos, sin haber recurrido aún a la ayuda de las bebidas espirituosas más allá de un poco de vino, a resolver el mundo empresarial.

¿Por qué no se toman las decisiones que objetivamente parecen más adecuadas? ¿Por qué la mayoría de las empresas siguen utilizando procedimientos (y tecnología) cuya obsolescencia salta a la vista? ¿Por qué se perpetúan en el mismo puesto personas con mucho potencial? ¿Por qué lo raro es innovar?

Pues bien, llegamos a una conclusión que da respuesta a estas y otras muchas preguntas. Podría expresarla de muchos modos, pero creo que para ser fiel al debate que tuvimos, y para aportar claridad desde el principio, la trascribiré del modo coloquial en que lo reflejamos allí: A la hora de tomar las decisiones más importantes se antepone a los posibles beneficios para todos, la necesidad que tiene el que la toma de poner a salvo su propio culo.


Digámoslo de otra manera más formal, nadie teme consecuencias negativas cuando toma una decisión conservadora. Pero la innovación puede tener riesgo, sobre todo para el que decide apostar por ella.

Como si fueras un explorador en la selva, caminar por veredas previamente transitadas y acondicionadas está prácticamente exento de peligro, buscar nuevas rutas más óptimas o que te lleven a nuevas metas puede hacer que te acaben arrojando por el borde de un desfiladero como si fueras un porteador de una película de Tarzán.

Lo cierto es que, como sucede la mayoría de las veces en la vida, nuestros temores son mucho más imaginarios que reales, tienen que ver con esa falsa sensación de seguridad que se tiene cuando se marcha siguiendo al rebaño.  En este caso tiene que ver con la sensación de impunidad que concede actuar en modo aborregado.

Cuando la opción fácil no sólo está bien vista, sino que en ocasiones incluso se premia… ¿Por qué querría la gente arriesgarse?

Para dejar huella hay que meterse en los charcos, pero eso se contradice con algunas prácticas empresariales que premian la limpieza de tus zapatos.  Que levante la mano quién no haya visto en alguna ocasión como se ha optado por una opción más cara no por tener la seguridad de que puede ser la que mejor se adapte a nuestras necesidades sino simplemente por tener bien cubiertas las espaldas.

Si, sin hacer un análisis de la situación y simplemente por no complicarte la vida, optas por la opción más cara, tirando de un proveedor reconocido, y el resultado es malo, la culpa será obviamente de ese proveedor porque invirtiendo tanto dinero no debería haber fallado.  Sin embargo, si se apuesta por una opción menos conocida y más barata, aunque en tu decisión hayan primado tras un largo análisis, el ahorro para la empresa y la innovación, la culpa de un posible fracaso será tuya… por salirte del camino marcado.

La gran paradoja empresarial es que cuanto más dinero tiene la empresa menos se arriesga porque muchas decisiones se toman bajo este principio del mínimo esfuerzo para poner el culo a salvo.

Se innova más por necesidad que por principios. Cuando escasean los recursos se agudiza el ingenio y se exprime cada gota de los presupuestos.

Esto explica por qué grandes mastodontes empresariales permanecen anclados en el jurásico en lo referente, por ejemplo, a transformación digital.

Pero, aunque a corto plazo, para la persona que decide, la solución más conservadora es la más segura; a largo plazo puede tener consecuencias. Todos tenemos en la cabeza nombres de empresas que se han ido a la quiebra por no encontrar el momento adecuado para apostar por el cambio.

Está muy bien que la innovación sea una de las competencias más demandadas en las empresas y que forme parte de sus pilares de cultura corporativa, pero está mejor aún fomentarla y premiarla.

Resulta imprescindible cierta permisividad con la equivocación cuando es el espíritu innovador y no la negligencia lo que nos ha llevado a ella, pero más necesario es aún que se empiece a premiar a aquellos que se atreven a explorar nuevas rutas y consiguen buenos resultados. Por supuesto, reconociéndolos por encima de los que han ido por el camino trazado.

O mandamos un mensaje claro a nuestra organización sobre la necesidad de innovar o acabaremos, cuando menos los esperemos, rezagados respecto al mercado.

Etiquetas de moda como VUCA o transformación digital son sinónimos del modelo de cambio constante en el que ha entrado nuestra sociedad. Un modelo que tiene todas las papeletas para extenderse en el tiempo. Así que, volviendo al símil de las películas de Tarzán de Johnny Weissmuller (millennials, buscad en la Wikipedia),  mejor caminar por el borde de un desfiladero con buenas vistas, que adentrarnos en el interior de un selva por un camino trazado donde podemos acabar hundidos en arenas movedizas.