Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, septiembre 25, 2016

Decálogo para aterrizar con buen pie en un nuevo cargo directivo


¿Qué hacer ante una nueva responsabilidad directiva? Esa es la pregunta que muchos ejecutivos se hacen cuando dan un salto profesional y que el profesor del IESE Guido Stein trata de responder en una nota técnica.

Se trata de un compendio de los factores a tener en cuenta al trazar la hoja de ruta en un nuevo puesto directivo y de las claves para transitarla con éxito que sintetizamos en diez consejos:

1.- Preparar el terreno

Conviene diseñar un esquema para aprender lo que no se sabe y es vital, y para descartar lo que se creía saber y era falso. La llegada a un nuevo puesto directivo, tanto si se viene de fuera de la organización como si se viene de dentro, suele ir acompañada de una serie de ideas preconcebidas (prejuicios) y de comportamientos adquiridos (hábitos) cuya validez conviene contrastar con la realidad de esa nueva responsabilidad.

2.- Priorizar

Es importante determinar los pocos aspectos que son realmente vitales y apuntar hacia ellos con decisión. La novedad del aterrizaje ya introduce suficiente incertidumbre a todo el entorno, así que no conviene añadir más con actuaciones precipitadas o manifestaciones confusas que puedan desorientar al equipo o generar rechazo en parte de la organización. Además, focalizarse en un número limitado de objetivos facilita que se puedan conseguir éxitos concretos y tempranos.

3.- Identificar el talento

Cuanto antes se listen los retos relevantes y las personas que se encuentran como herencia para ver cómo encajarlas, antes se podrán tomar decisiones acerca del equipo, señala el profesor Stein. La premura a la hora de tomar decisiones en este apartado redunda en beneficio de todos porque reduce la "inquietud estéril" y la "rumorología contaminante". Stein advierte también que no hay atajos para establecer relaciones de calidad con los nuevos colaboradores.

4.- Ser realista

Las limitaciones del presente suelen vivirse como dificultades sobrevenidas. Pero hay que darle la vuelta a ese argumento y entender que son también un cauce para canalizar los esfuerzos y la energía hacia donde puedan tener mejores resultados. Demasiadas opciones difuminan la posibilidad de ser evaluadas e inducen una dispersión de esfuerzos, provocando una mayor incertidumbre e incluso una tendencia a la parálisis. En cambio, cuando las opciones son limitadas, las personas concentran su atención, lo que las lleva a ser más creativas y a generar más opciones y de mayor variedad.

5.- Actuar con prudencia, pero con decisión

Las personas esperan que quien les va a dirigir afronte los retos a tiempo. Pero la realidad es que en una encuesta realizada en 2015 a 22.000 directivos de todo el mundo, dos tercios de los encuestados afirmaron que sus jefes eran reactivos a la hora de acometer los cambios y que eso se debía, principalmente, al miedo al fracaso, a la comodidad, a la falta de perspectiva y a la rigidez de sus planteamientos. El mensaje, concluye Stein, es nítido: "Conviene adelantarse con prudencia y tino a los acontecimientos para gobernarlos, y no ser gobernados por ellos".

6.- Pararse a pensar

Es recomendable adquirir el hábito de pararse a pensar cada cierto tiempo si se va por el camino correcto. Las palabras de un nuevo directivo corren el riesgo de ser malentendidas y sus actos malinterpretados, advierte Stein, porque la visión que se tiene de él cambia por el mero hecho de ser promocionado. Y eso también puede condicionar la comunicación con ellos y el acceso a la información que manejan. "Hay que esforzarse por verse con otros ojos", desde fuera, e incluso apoyarse en el juicio de terceros para calibrar correctamente el efecto de lo que se transmite.

7.- No perder la perspectiva de conjunto

Hay que adquirir una comprensión panorámica tanto del mercado y las fuerzas que lo configuran para anticipar tendencias y retos, como del negocio para entender cómo funciona, dónde se crea valor y qué contrapartidas se han de dar entre las distintas funciones de la empresa para implantar las estrategias y tácticas adecuadas. Guido Stein advierte de un peligro común: "Cuanto más alto se encuentra un líder en el organigrama, mayor es la tentación de centrar la atención en lo que ocurre dentro de la empresa. A no ser que haga esfuerzos extraordinarios, no percibirá lo que pasa fuera, que es donde viven los resultados".

8.- Trabajar las alianzas personales

Si hay un rasgo que identifique al líder es su capacidad de influir de forma lateral y vertical. "Así como la eficacia de un líder es directamente proporcional al tiempo que dedica a trabajar con sus colaboradores dentro de su equipo, el éxito, sin embargo, va a depender más de las relaciones con sus pares en otras unidades y superiores a través de toda la organización", explica Stein. Por tanto, es vital construir una red de contactos que le permitan ensanchar su visión, contrastar sus ideas o abrir los ojos a tendencias y nuevas oportunidades.

9.- Practicar la empatía y la inteligencia política

En un nuevo puesto es fundamental afrontar con habilidad asuntos arriesgados emocional y políticamente. Para ello hay que recurrir a las "competencias personales y sociales", que incluyen la adaptabilidad, la escucha activa, la capacidad de leer entre líneas (o de escuchar "lo que no se ha dicho", como diría Peter Drucker), el autocontrol, la empatía o la capacidad de persuasión.

10.- Liderar con el ejemplo

Guido Stein está convencido de que las personas cambian de opinión más por observación que por argumentación. Por eso debemos predicar con el ejemplo e inspirar confianza siendo capaces de tomar decisiones y mostrando un buen nivel de autocrítica y transparencia. Las personas otorgan su confianza a quien respeta personal y profesionalmente.

'The Working Dead': cómo te proteges de un zombi laboral


Poco tiene que ver la realidad con la ficción en este aspecto. Los zombis de oficina son supervivientes natos. Se mueven como pez en el agua dentro dela organización, conocen las tripas de la empresa y saben cómo cautivar al jefe para que nada rompa su cómoda, e ineficaz, existencia profesional.

Se comportan de forma autómata; se limitan a realizar sus tareas sin profundizar demasiado en ellas; se creen seguros en sus puestos y perjudican la productividad del equipo. Así son los 'working dead'.

Sabes perfectamente quiénes son, cómo se comportan y qué daño le hacen al equipo. Lo sabes porque, seguramente más de una vez, has tenido que trabajar con alguno de ellos. Hablan como los demás, deambulan por los pasillos de la oficina y charlan en la máquina de café. Muchas veces se quejan de lo ocupados que están, y otras tantas se entretienen destripando a algún compañero. Son aquellos que están pendientes del smartphone y se pasan la mayor parte del día con el ceño fruncido, como si estuvieran muy concentrados en algo. Son los zombis profesionales, una especie que, aún hoy día, se deja ver por la sabana laboral. ¿Cómo tratarlos para que su desidia no afecte a tu productividad?

No voy a engañarte. Driblar a estos personajes no es nada sencillo. Saben disfrazar muy bien su ineficacia y su falta de ganas. Además, los más evolucionados han conseguido ganarse la confianza del jefe y se pegan a él como sanguijuelas haciendo, en muchas ocasiones, el trabajo sucio del que el líder no se quiere responsabilizar. "Tienen una influencia devastadora, porque su manifestación es sutil, con lo que no se activan adecuadamente las respuestas organizativas. Pero su impacto es poderoso, porque van a la base del comportamiento: crean un modelo a seguir", advierte Esteban Vicente Cruz, profesor de grados y posgrados de Deusto Business School.

Según José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, en la mayoría de los casos estos zombis "tienen vidas aburridas y sus capacidades profesionales están prácticamente truncadas". Ya no les motiva ni la nómina, pero no pueden permitirse el lujo de quedarse sin trabajo, por lo que "aparentan estar siempre muy ocupados", desvela Casado. Y sus compañeros poco pueden hacer para evitar que campen a sus anchas.

Este tipo de personajes tóxicos proliferan en empresas que no cuentan con sistemas eficaces de evaluación y desempeño, y en las que los jefes de equipo apenas se fijan en sus colaboradores. Y es que, para entender una plantilla infectada por algún zombi hay que analizar la labor del responsable. "Muchas veces el jefe es el gran zombi, alguien que ya no tiene interés por su trabajo y menos aún por el de sus empleados", avisa Ceferí Soler, profesor del departamento de dirección de personas de Esade. Una actitud que a la compañía le cuesta mucho dinero. A esta falta de estudio de los miembros de la plantilla se une la subjetividad con la que muchos jefes premian o penalizan a sus trabajadores. Una fórmula con la que los zombis salen ganando, pues la mayoría de ellos se camuflan de la mirada inquisidora del responsable "deformando la realidad y diciendo las cosas cuando les conviene", explica Soler. Esto no pasa, sin embargo, "en entornos en los que hay exigencias en los resultados", dice Casado. Por eso mismo, y en esto coinciden todos los expertos consultados, los working dead son bastante habituales en la administración pública, "pues a mayor seguridad en el trabajo menor es la ilusión por el mismo", defiende Soler. Y no lo dice tanto a modo de crítica, sino como una reflexión que podría aplicarse a casi cualquier aspecto de la vida de una persona.

Supervivientes

Dejando a un lado un tema tan espinoso como el de los funcionarios, qué pasa en la empresa privada para que estos personajes sobrevivan a ERE y despidos colectivos, cierres de empresas y reorganizaciones en ciertos sectores... La respuesta es clara: "Son maestros de la supervivencia. Pasan desapercibidos, por lo que la dirección tiende a actuar o intervenir con quienes concentran la atención en el trabajo, en un sentido o en otro. Su comportamiento es tóxico pero no conflictivo, suelen quedarse en un segundo plano. No se meten en problemas, pero sí pueden instigarlos, por lo que su impacto es más profundo y a largo plazo provocan tensiones que la dirección debe hacer frente", analiza Esteban Vicente Cruz.

Estos zombis se conocen a la perfección y saben cuáles son sus virtudes y, sobre todo, en qué pecan. De ahí que, en ocasiones, no duden en ponerle la zancadilla a algún compañero más motivado o trabajador. En el fondo no lo hacen por envidia, sino para evitar que se desvele su estrategia. "Fíjate que casi siempre cuando en un equipo hay alguien muy productivo, el jefe suele sobrecargarle porque sabe que podrá con todas las tareas que se le encarguen. Y, en el momento en el que haya que prescindir de alguien un buen responsable no echará al trabajador y sí al zombi. A no ser que éste último esté tan bien relacionado que sea improbable su despido. Habrá hecho un buen trabajo de trastienda", lamenta Casado.

Los zombis no son buenos en su trabajo. Ya no les motiva, si es que alguna vez les ilusionó. Pero son simpáticos, empáticos, se llevan bien con el jefe y no son conflictivos. Cuidado...

Seis tipos de autómatas profesionales

1 Zombi de una hora menos: Termina y desconecta una hora antes que los demás. Se entretiene charlando u ordenando papeles y lanza un mensaje claro: si mi conducta es aceptada, ¿por qué no me imitáis?
2 Zombi cotilla: Le gusta el drama, los trapos sucios y el chismorreo.
3 Ego Zombi: Tiene que sentirse el centro de atención, ser visible, habla alto o hace lo que sea para llamar la atención.
4 Zombi agorero: Nada está bien ni nada mejorará. Se queja y cuestiona todo y por todo. Transmite negatividad.
5 Zombi sobrado de tiempo: Llega tarde, se va pronto y las pausas pueden ser interminables.
6 Zombi cero: No carece de talento, pero no tiene un plan. Es irregular e inconstante.

Fuente: 'Beware of Office Zombies' de Kevin Daum

¿Qué personaje es el más tóxico?

Difícil cuestión... Los hay quejicas, fósiles que deciden conformarse con lo que les ha tocado, trepas que sólo buscan una promoción sin merecerla, etcétera. Y, en mayor o menor medida, todos tenemos que convivir con alguno de ellos. De todos es sabido que un personaje tóxico es aquel que crea mal ambiente, que divide al equipo, habla a las espaldas de sus compañeros, les critica, le cuenta chismes al jefe, etcétera. Pero lo importante es saber identificarlos y actuar en consecuencia. Lo peor es dejar que ellos ganen, que te saquen de quicio y afecten a tu trabajo. Lo ideal es funcionar lo mejor que puedas, demostrar que vales para el puesto y evitar relacionarte con el personaje en cuestión. Es complicado y muchas veces caerás en sus insinuaciones. Pero hasta que el jefe no actúe de manera personalizada y realice de verdad evaluaciones de desempeño marcando de forma clara los objetivos a cada uno de los miembros del equipo estarás solo ante ese compañero. Y deberás plantarle cara de la mejor forma posible: Trabajando. No intentes neutralizando yendo con el cuento al jefe, porque en muchas ocasiones el líder está bajo los influjos de este empleado tóxico. Aparentar que hacen algo y quedar bien es una tarea bastante difícil... Pero ellos lo consiguen.

sábado, septiembre 24, 2016

Dirigir en entornos VUCA


La vida de la criatura humana sobre la tierra ha sido siempre vulnerable, incierta, compleja y ambigua. La diferencia del momento presente frente a épocas pretéritas es que somos más conscientes gracias a los medios técnicos de los que disponemos. Entre otras cosas, porque ponen a nuestro alcance información en tiempo real. Esas circunstancias nos permiten conceder nombre –V (Vulnerabilidad) U (Incertidumbre) C (Complejidad) A (Ambigüedad)- a algo que es tan antiguo como el mundo, pero que resulta novedoso porque podemos conceptualizarlo mejor.

En El idioma del liderazgo (LID) expongo claves precisas para que un directivo se transforme en líder en cualquier tipo de entorno. Me centro en estas líneas en nueve características a las que deben atender de forma insoslayable quienes ocupan en la actualidad posiciones de responsabilidad independientemente del tipo de organización o del país.

1.- Capacidad de Anticipación: el cambio no ha cambiado, pero sí la velocidad a la que se genera. No se puede ir a remolque, es preciso columbrar el porvenir y proponer medios adecuados para que no nos pille en la luna de Valencia.

2.- Adaptabilidad: lo que ayer fue revolucionario, hoy es rutina y mañana será sencillamente obsoleto. El directivo ha de huir de consideraciones complacientes con los modos de hacer de ayer. La tecnología y la aceleración reclaman cintura.

3.- Actitud de Aprendizaje, para asumir que hay reglas de juego que durante mucho tiempo fueron aceptadas que ya no sirven. Muy especialmente en la gestión del compromiso, y en la convocatoria y mantenimiento del talento.

4.- Pensar. Puede parecer una boutade, pero no lo es. Hay demasiados directivos que corren sin reflexión suficiente, para luego sorprenderse de la fragilidad de sus posiciones. Sencillamente, por ausencia de cimientos conceptuales.

5.- Prudencia. Según una de sus etimologías es prudente quien ve lejos (procul videre) y por tanto se encuentra en condiciones de prever y de proveer.

6.- Visión Positiva de la realidad por ardua que ésta pueda presentarse. El optimismo oxigena la mente, mientras el pesimismo encierra en una ridícula y dañina petulancia. El fatuo nada oferta; un realismo optimista presenta un abanico de alternativas a explorar.

7.- Visión Holística. Contemplar la realidad con el filtro del espíritu pueblerino daña impide aspirar a soluciones globales ante los múltiples retos que plantean coordenadas de fluctuación acelerada.

8.- Conocimiento de la Historia. Demasiados venden como primicias comportamientos y posibles resultados que fueron experimentados en tiempos remotos. El planeta no ha empezado a girar cuando nosotros vimos la luz. Conocer cómo nuestros ancestros enfrentaron circunstancias semejantes es ineludiblemente instructivo.

9.- Humildad. Escuchar a directivos que aseguran que su organización ha acertado con las claves definitivas en un determinado sector provoca reacciones de estupor y conmiseración ante la estupidez ridículamente exhibida por quienes así hablan. Como dijera nuestro literato más universal, sin humildad no hay virtud que lo sea…

Gran yerro confiar en directivos mesiánicos. Cuando surgen, hay que echarse a temblar, además de incrementar la protección de la propia cartera. Consejo valioso: ¡huir aceleradamente de quien no duda!

Como detallamos Marcos Urarte y quien firma estas líneas en un seminario en el que mostramos claves indispensables para gobernar en entornos VUCA, quien no adapte con celeridad sus modos de decidir puede acabar pagándolo en el trastero de los objetos caducos. Algunos que padecen risible engreimiento berroqueño todavía no son conscientes.

viernes, septiembre 23, 2016

A propósito de Ínsulas, Líderes, Quijotes y Sanchos…


Muchas empresas y profesionales se obsesionan con moldear líderes perfectos, casi sobre humanos, cuando ya sabemos que el Liderazgo, en sí mismo, es humanamente imperfecto.

Ahora, apremiados por la relevancia que el liderazgo tiene para alcanzar la tierra prometida de la soñada transformación digital (prioridad absoluta de la mayoría de empresas, y no faltan razones para ello…) corremos el riesgo de incluso hacer del liderazgo algo más inalcanzable, otorgándole la enésima cualidad que puede y debe atesorar cualquier profesional llamado a ser un líder…

Pero en ocasiones…conviene dejarse sorprender y ser capaz de entender alguno de estos conceptos propios de la literatura del management, y a los que en ocasiones tratamos de poner más ciencia que arte… desde otras perspectivas…

Liderar… es un gran oficio y un gran cargo… hoy más que nunca generador de grandes confusiones por la complejidad y volatilidad de nuestro entorno; un entorno en forma de Dios al que hay que respetar… porque en su respeto está la sabiduría y siendo sabio uno no puede equivocarse…

Liderar… es saber quién es uno mismo… que es sin duda el conocimiento más difícil de llevar a cabo, ya que, de ese conocerse a sí mismo, se es capaz de deducir que necesitamos a nuestro alrededor para acometer empresas tan complicadas como las de hoy en día…

Liderar… es hacer gala de la humildad y de hacer cosas virtuosas a través de ella, porque el rango de líder se puede otorgar por muchas razones, pero la virtud de la que se hace gala a través de la humildad depende de uno mismo…

Liderar… es poseer una mente abierta, libre de prejuicios e ideas preconcebidas; una mente abierta capaz de descubrir la realidad a través de las opiniones de todos los demás… por encima de su condición…

Porque liderar… es sencillamente atreverse a conocerse a uno mismo, sin miedo a descubrir quien se es, escuchar a los demás antes que a sí mismo para comprender mejor la realidad, hacer de la humildad la mayor virtud y mostrarse sereno dejando a un lado la soberbia y ese ego corrosivo que impide ver algo más allá de uno mismo.

Pero es mejor que sea Don Quijote quien os lo narre en este fragmento que un día decidí leer  y escuchar gracias a la brillante narración del texto de José María Pou, una voz capaz de transportarte a otra época.

Un texto centenario que muchos de vosotros probablemente ya habréis leído y,  a través del cual, entendí los secretos que se esconden tras la mayoría de grandes líderes y ejecutivos que he conocido hasta ahora… a propósito de ínsulas, líderes, Quijotes y Sanchos…

De los consejos que dio don Quijote a Sancho Panza antes que fuese a gobernar la ínsula

Sancho, hijo, atento a este tu Catón, que quiere aconsejarte y ser norte y guía que te encamine y saque a seguro puerto de este mar proceloso donde vas a engolfarte; que los oficios y grandes cargos no son otra cosa sino un golfo profundo de confusiones.

Primeramente,  has de temer a Dios, porque en el temerle está la sabiduría, y siendo sabio no podrás errar en nada.

Lo segundo, has de poner los ojos en quien eres, procurando conocerte a ti mismo, que es el más difícil conocimiento que puede imaginarse.

Del conocerte saldrá el no hincharte como la rana que quiso igualarse con el buey.

Haz gala, Sancho, de la humildad de tu linaje, y no te desprecies de decir que vienes de labradores y préciate más de ser humilde virtuoso que pecador soberbio. Innumerables son aquellos que, de baja estirpe nacidos, han subido a la suma dignidad y desta verdad te pudiera traer tantos ejemplos, que te cansaran.

Mira, Sancho, si tomas por medio a la virtud, y te precias de hacer hechos virtuosos, no hay para qué tener envidia a los que los tienen de príncipes y señores, porque la sangre se hereda pero la virtud vale por sí sola lo que la sangre no vale.

Hallen en ti más compasión las lágrimas del pobre, pero no más justicia, que las informaciones del rico. Procura descubrir la verdad por entre las promesas y dádivas del rico, como por entre los sollozos e importunidades del pobre. Si acaso doblares la vara de la justicia, no sea con el peso de la dádiva, sino con el de la misericordia.

Anda despacio, habla con reposo, pero no de manera que parezca que te escuchas a ti mismo, que toda aceptación es mala. Come poco, y cena más poco, que la salud de todo el cuerpo se fragua en la oficina del estómago.

Si estos preceptos y estas reglas sigues, Sancho, serán luengos tus días, tu fama será eterna,  vivirás en paz y beneplácito de las gentes, y en los últimos pasos de la vida te alcanzará el de la muerte, en vejez suave y madura.

jueves, septiembre 22, 2016

¿Por qué el storytelling es clave para triunfar en marketing de contenidos?


Cuando se habla de marketing de contenidos, se suele hablar de varios temas y de varias cuestiones que funcionan como una especie de decálogo de lo básico que se debe hacer (o no) a la hora de intentar conquistar al consumidor con la información. El contenido tiene que ser relevante e interesante y las marcas deben poner en el epicentro del mismo a los intereses de los consumidores. Poco importa que uno quiera hablar de un tema concreto y el potencial de la compañía en ese terreno exacto.

Eso no es marketing de contenidos y eso no logrará conectar realmente con el consumidor, que posiblemente lo tachará de spam y lo meterá en su lista de cosas que le interesan más bien poco. Por otra parte, el contenido tiene que estar elaborado con unos estándares mínimos de calidad y debe, por tanto, cumplir con ciertas exigencias si quiere realmente conectar con su potencial audiencia.

Pero en esta lista de lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer hay un elemento que no debe ser olvidado jamás y que debería entrar directamente entre las cuestiones clave que no se deben perder de vista a la hora de hacer contenidos. Las marcas no deben perder de vista nunca el storytelling. Es decir, deben ser capaces de contar historias y de hacerlo bien, porque esa es una de las pocas maneras que tienen de conectar realmente con la audiencia y de hacer que sus mensajes perduren más allá de los tiempos exactos de consumo de las mismas.

De hecho, no hay más que tomar los cuentos de hadas tradicionales, los que se trasmitían de forma oral, para comprender por qué funciona de forma tan importante el storytelling. ¿Qué es lo que buscaban los cuentos de hadas? En realidad, eran una especie de marketing de contenidos 'avant la lettre' de los principios morales. Los cuentos de hadas funcionaban como una guía para la vida, dando lecciones de moralidad (muchas de ellas, sí, cierto es, cuestionables hoy en día) y dando lecciones de supervivencia. Los cuentos adelantaban problemas que podrían surgir en la vida cotidiana y daban las herramientas para poder enfrentarse a ellos y salir con bien del problema.

Para conseguir que esos mensajes calasen mejor y cuajasen en la mente del receptor, aparecían en medio de historias muy bien contadas que lograban mantener en vilo al receptor de las mismas. Los cuentos de hadas son maestros del storytelling y de sus lecciones deben aprender los creadores de contenidos. 

Lo que dice la neurociencia

Lo cierto es que un buen storytelling no solo logrará que se preste más atención a lo que se cuenta o que se recuerde mejor la premisa de la que parte la historia: según estudios de neurociencia, el propio cerebro del consumidor funciona de forma distinta ante unas historias y ante otras. Cuando una historia se está contando 'bien', como ha demostrado un estudio de la Universidad de California, en lugar de ser procesada en un lugar concreto del cerebro se pone a trabajar a todo el cerebro en ella. Esto eso, cuando una historia está bien contada, nos concentramos de forma total en ella.  

El ejemplo que ofrecían los responsables del estudio es claro para comprenderlo. Si se hacen bien los deberes en storytelling, cuando en medio de esa historia se mencione a un perro no se verá solo a un perro, sino que todos los demás terrenos entrarán en juego. La historia hará pensar en un perro y se activarán aquellas áreas en las que hay información sobre cómo huele un perro, cómo era el perro con el que se ha interactuado en la vida real... Es decir, se activa toda "una red" asociada a esa imagen, gracias a los mecanismos de la historia.

La conclusión que llega tras ello es que una buena historia captará más la atención, activará más elementos y tendrá una mejor permanencia.

Las cuatro normas básicas del buen storytelling

Y, quizás por ello, una de las normas básicas del buen storytelling es, justamente, el ser capaz de apelar a todos los sentidos. Las historias no se quedan en un terreno, sino que apelan a todos los sentidos y hacen que entren en juego muchas y muy variadas áreas. Las buenas historias hacen que tengan que trabajar juntos muchos elementos. 

No es la única norma de la que hay que partir cuando se cuentan buenas historias. A esto hay que sumar el hecho de que se necesita escoger un tema y quedarse con él. Las buenas historias no son como los culebrones en los que se meten elementos y más elementos para conseguir estirar la trama y capitalizar la audiencia. En ellas se cuenta una cosa y no se mete 'basura' en medio para hacer que sea más larga. Hay que sumar que las historias serán sobre un tema de interés compartido, es decir, algo que interese al receptor y sobre el que el emisor pueda hablar y también que tendrán un peso emocional, que partirán del centro de las emociones.

miércoles, septiembre 21, 2016

¿Por qué las empresas deben priorizar a los empleados?


Dar la importancia a los empleados, del mismo modo que se hace con los clientes en una empresa, puede suponer una diferencia en los resultados del producto final de un trabajo. Es por ello que varios expertos recomiendan realizar actividades que refuercen la relación entre trabajadores y compañías, con el fin de que el sentimiento de compromiso creado -a través de ellas- sea estable y duradero en el tiempo, a pesar de las posibles crisis que pueden producirse.

Gary Vaynerchuk, CEO de VaynerMedia, en un artículo publicado en INC, explica la importancia de generar un sentimiento de “familia” dentro de la empresa y pone como ejemplo la filosofía que sigue en su propia empresa, cuyo lema es: "la familia primero, después la agencia". El CEO afirma que los empleados de la tienda digital “son importantes”, porque “son sus habilidades las que mantienen la máquina en funcionamiento”.

También explica que, desde que empezó a trabajar con su hermano y un grupo de amigos en la empresa en el año 2009, el crecimiento del negocio ha sido exponencial, llegando a ingresar “60 millones de dólares, cada uno en menos de cinco años”. Por ello, afirma que “la felicidad de los empleados y su bienestar” va antes que nada, incluidos los clientes. “Este énfasis -dice Vaynerchuk- me ha permitido ampliar el negocio y construir equipos comprometidos a medida que continuamos innovando”.

Sin embargo el CEO matiza que por mucha preocupación que se tenga hacia los empleados, no hay que esperar que ellos se comprometan con el negocio tanto como sus dueños. Una expectativa que tacha de “absurda” porque, dice, “el negocio no es suyo así que ¿cómo iban a estar tan preocupados por él como usted?”

Para reducir la fricción, es necesario “tratarlos primero como individuos y no como empleados”, afirma Vaynerchuk quien además explica que para lograrlo hay que aplicar “la ingeniería inversa” y en vez de pensar qué pueden hacer los trabajadores por la empresa, preguntarse qué puede hacer la empresa por ellos para que lo hagan sin necesidad de pedírselo.

Otro aspecto que destaca el CEO de VaynerMedia es la importancia del valor que los empleados dan a la conciliación de la vida familiar y personal y, aunque asegura que “no hay una herramienta o táctica para la construcción de relaciones reales con los empleados”, afirma preferir “interactuar con ellos más allá de los correos electrónicos y reuniones”, especialmente de temas que no estén relacionados con la empresa y sí con sus inquietudes o hobbies. Todo eso, afirma Vaynerchuk , se convierte en información valiosa para construir la empresa.

martes, septiembre 20, 2016

4 factores potenciadores que sirven de impulso para mejorar la competitividad en las empresas pymes


El propósito de este artículo es de mostrar la importancia de los 4 factores potenciadores que sirven de impulso para mejorar la competitividad en las organizaciones pymes.  Ellos, son: liderazgo, emociones, clima laboral y compromiso.

¿Por qué cambiar es clave?

Todos los empresarios y colaboradores que se sientan identificados con la realidad que nos toca vivir, tienen que ser los verdaderos protagonistas del nuevo paradigma de la gestión empresarial de las empresas pymes que requiere ante todo, un cambio radical de mentalidad.

Muchas veces sucede que el personal no está capacitado técnicamente y no conoce las últimas tendencias tanto en el producto como en la tecnología aplicada para satisfacer las necesidades de clientes.

De tal manera, no se pueden distinguir realmente las necesidades del cliente y, a su vez, no se pueden ofrecer soluciones que generen valor y, por supuesto repercute en las ventas.

Si la empresa pyme ofrece a los empleados trabajos mejores y más satisfactorios, aumenta su capacidad de ser una firma más efectiva.

Es por esa razón, que cambiar es clave para poder superar los obstáculos. Y ahora, se presenta la oportunidad para reenfocarse en lo que tu empresa hace bien o podría hacerlo mejor.


La empresa pyme exitosa tiene que vender primero el trabajo a los empleados antes de vender a sus clientes.

En tiempos de cambio, solo tus clientes externos e internos pueden ayudarte, trátalos muy bien y disfrutarás entonces de mejores momentos.


Entonces, quienes no se preparan para estar capacitados, ni se informan y actualizan permanentemente, corren el riesgo de quedarse inmovilizados en el camino.

En cuanto al contenido de este artículo está compuesto por diversos disparadores para debatir que surgen de mi amplia experiencia como líder y colaborador. A su vez, son un fiel reflejo de la vida empresarial en las pymes, los mismos se proponen a continuación:    

Liderazgo

¿Qué tipo de líder se adapta mejor en las empresas pymes?

En un mundo que crece a un ritmo acelerado, un mercado cada vez más competitivo y veloz, y con consumidores hiperconectados, infieles e informados.

Entonces, el liderazgo pasa a convertirse en un imperativo para las empresas pymes.

De este modo, se necesita un líder fuerte que debe ser fiel a un conjunto de valores fundamentales que son el sustento del verdadero ejercicio de liderazgo en las empresas pymes, como son: la integridad, el respeto por el individuo, la calidad de los productos y servicios y la satisfacción de los clientes. Todos ellos, deben permanecer vigentes cuando el negocio cambia y se flexibiliza.

Emociones

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

En su libro, “La Inteligencia Emocional en la Empresa”, Daniel Goleman ha definido a la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones,  en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

De esta definición, se ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos:

Aptitudes personales: son las que determinan el dominio de uno mismo y comprenden las siguientes aptitudes:

1. Autoconocimiento.
2. Autorregulación.
3. Motivación.

Aptitudes sociales: son las que determinan el manejo de las relaciones y comprenden las siguientes aptitudes:

1. Empatía.
2. Habilidades sociales.

De este modo, la aptitud emocional es una capacidad  basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente.

Para lograrlo, hora a hora, día a día, semana a semana, los gerentes y dirigentes deberán manejar su liderazgo de manera muy acertada, en el momento preciso y en la medida justa porque la paga es muy dura: son los resultados.

Clima laboral

¿Cuáles son los factores que influyen para generar un clima laboral positivo en la organización pyme?

Los factores clave que influyen en el ambiente de trabajo de la organización pyme, son los que se detallan a continuación:

1.Flexibilidad,  qué  tan  libres  se  sienten  los  colaboradores  para innovar sin inconvenientes.
2.Sentido de responsabilidad hacia la organización.
3.Niveles de estándares que la gente establece.
4.Sentido de adecuación del “feedback”- retroalimentación - sobre el rendimiento y la aptitud de las recompensas.
5.Claridad que tiene la gente acerca de la misión y sus valores.
6.Nivel de compromiso con un propósito común. 
7.Los empleados deben sentirse cómodos en el espacio de trabajo.

¿Se puede contar en las pymes con una apropiada gestión del capital humano?

Para alcanzar la rentabilidad deseada en la realidad empresarial pyme, la hoja de ruta deberá desarrollar la estrategia competitiva en una esencial gestión del capital humano: conocimientos, habilidades y experiencias de los colaboradores de una empresa.

Cabe mencionar, que el capital humano es el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencias de los colaboradores de una empresa pyme, siendo  el único activo apreciable. Los otros activos (edificio, planta, equipo, maquinarias, etcétera) comienzan a depreciarse desde el día en que son adquiridos.

Cuando la atmósfera laboral es satisfactoria, el personal está comprometido ya que se observa más interés. Así, los individuos trabajan mejor y se quedan más tiempo en la empresa pyme.

Compromiso

¿Es dificultoso conseguir empleados comprometidos con la organización pyme?

Según un estudio de la empresa Gallup, la situación socio-económica ha llevado a las principales empresas del mercado a identificar la importancia y la necesidad de contar con empleados comprometidos, con talento y apasionados de su trabajo.

Cuando un empleado trabaja contento no tiene por qué ser un empleado comprometido, ya que tener empleados contentos es posible, lo dificultoso es conseguir empleados comprometidos con la organización pyme, y dispuestos a contribuir de forma activa a la consecución de los objetivos de la empresa. 

Como conclusión para revitalizar la empresa pyme, el próximo paso será a partir de este disparador:

¿Qué prácticas de liderazgo se pueden llevar a cabo en tu empresa pyme para que las personas estén dispuestas a comprometerse?

Las mejores prácticas de liderazgo se identifican como causantes del desempeño organizacional, desarrollando encuestas a empleados y ejecutivos para medir su uso en las organizaciones pymes.

Este proceso requiere determinar un índice de “madurez” de 1 a 5 para cada práctica. Un índice de 1 en habilidades ejecutivas, por ejemplo, indica un mal desempeño (baja madurez); un índice de 5 indica un sólido desempeño (alta madurez).

Ahora bien, veamos el formato de la encuesta que se realiza tanto a los gerentes como a los empleados, detallándose a continuación:

Modelo de encuesta

Instrucciones: evaluar en cada afirmación, utilizando una escala de 1 a 5 (1, muy en desacuerdo; 2, en desacuerdo; 3, neutral; 4, de acuerdo; 5, muy de acuerdo). Indicar para cualquier punto en el que no esté seguro, y marcar la casilla “No está seguro/No sabe” cuando corresponda. 


     Prácticas de Liderazgo      Calificación   No está      Seguro
        (1 a 5)    /No Sabe
La comunicación entre gerente y empleado es abierta, en ambos sentidos.
Los gerentes reciben las sugerencias de sus empleados.
Los gerentes trabajan de acuerdo a los valores organizacionales y ofrecen un buen "feedback".
Los empleados son tratados con respeto.
Los gerentes resuelven los problemas en forma rápida.
Los empleados son reconocidos por sus logros y tienen posibilidades de ascender.
Los gerentes fomentan el trabajo en equipo.
Se evalúa el desempeño de los empleados de una manera justa.
Se preocupan los gerentes por el bienestar de los empleados.
Los gerentes promueven la capacitación práctica de sus empleados.



Cabe destacar que la interpretación será precisa sólo si las repuestas son honestas y las personas en la organización están de acuerdo con su evaluación.

De esta manera, se pueden interpretar los resultados sobre si hay o no coincidencia de la forma como el gerente percibe al empleado y viceversa. Y en una entrevista individual entre el gerente y el empleado, se analizan los resultados y los planes de mejora.


Las empresas más exitosas serán aquellas que gestionen a sus empleados como los activos más importantes de la organización pyme.


Rodolfo Salas




lunes, septiembre 19, 2016

El liderazgo y los equipos en los modelos de autogestión

Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner y Michael Y. Lee, en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review, plantean que la holacracia y otras formas de autogobierno están actualmente de moda. Sus defensores las presentan como ambientes horizontales en los que promueven la flexibilidad, el compromiso, la productividad y la eficiencia mientras los críticos dicen que son experimentos ingenuos y poco realistas. 

Los autores mantienen que ninguno de estos enfoques es completamente cierto, sino que aunque estas nuevas formas pueden ayudar a las organizaciones a ser más adaptables sus principios no deben ser adoptados en su totalidad.

Las investigaciones realizadas y la experiencia sobre el tema muestran que elementos de la auto-organización pueden ser muy valiosos para las organizaciones. Pero el utilizar la autogestión a lo largo de toda la empresa para determinar lo que debe hacerse, quién lo debe hacer y cómo serán recompensados los profesionales es un trabajo duro e incierto y en muchos entornos no va a funcionar.

Para intentar entender la trastienda de los modelos de autogestión debemos considerar lo que los líderes necesitan impulsar en sus organizaciones preferentemente: la fiabilidad y la adaptabilidad. La fiabilidad implica muchas cosas, tales como: generar un retorno predecible para los accionistas, adherirse a las regulaciones, mantener niveles estables de empleabilidad y satisfacer las expectativas de los clientes. Lo mismo ocurre con la adaptabilidad, por ejemplo algunas situaciones pueden requerir la realización de ajustes en la producción para adaptarse a las necesidades locales mientras otras pueden exigir grandes variaciones en la estrategia.

Todas las organizaciones deben conseguir ser fiables y adaptables a un cierto nivel, pero generalmente una eclipsa a la otra.  Demasiada estandarización para garantizar la fiabilidad puede hacer que la organización sea insensible a los mercados cambiantes. Un énfasis excesivo en la adaptación puede producir fragmentación y la pérdida del equilibrio.

Los profesionales necesitan también fiabilidad y adaptabilidad. Para ser eficaces en su trabajo necesitan un entorno de trabajo estable, tener acceso a los recursos necesarios y metas y responsabilidades claras. Pero deben tener la libertad de adaptarse a las condiciones cambiantes y la posibilidad de adoptar las decisiones correctas en el momento y las jerarquías excesivas no ofrecen con frecuencia esta flexibilidad. La dificultas a la que se enfrentan los líderes es encontrar el equilibrio entre ambas.

Los equipos autogestionados adquirieron popularidad en los años ochenta y noventa del siglo pasado y se presentaron de distintas maneras: en Europa, por ejemplo, fueron sinónimos de gestión participativa y democracia industrial. En Japón tomaron la forma de círculos de calidad y mejora continua y en Estados Unidos fueron el marco para los grupos de innovación. La planta de Volvo en Kalmar consiguió reducir sus defectos en 1987 en un 90%.

Estos tipos de equipos se volvieron más comunes en los años noventa, pero en la mayor parte de las organizaciones que los utilizaban sólo una fracción de sus profesionales estaban implicados, generalmente en áreas que demandaban más adaptabilidad que fiabilidad. Con el tiempo surgieron en entornos en los que los individuos podían monitorizar su propio desempeño y modificar en consecuencia su forma de trabajar.

Posteriormente empezó a plantearse la idea de que se podían aplicar los principios de la autogestión a las organizaciones en su totalidad, aplicando similares códigos de conducta: los miembros comparten la responsabilidad por su trabajo, la autoridad sobre cómo se alcanzan las metas, la forma de utilizar los recursos y la propiedad de la información y el conocimiento relacionados con el trabajo. Diversas compañías han adoptado esta forma de organización, siendo la más conocida Zappos.

Los modelos de autogestión comparten preferentemente tres características:

1.- LOS EQUIPOS SON LA ESTRUCTURA

En holacracia, por ejemplo, se llaman círculos. En su interior los roles individuales se definen de forma colectiva. Como en las organizaciones tradicionales pueden existir distintos equipos para proyectos, funciones o segmentos diferentes. Estos equipos vienen y van en función de las necesidades de cambio de la organización percibidas por sus profesionales. Cuando van surgiendo nuevas metas, tareas e iniciativas los individuos van creando estos equipos para abordarlas.


2.- LOS EQUIPOS SE DISEÑAN Y SE GOBIERNAN A SÍ MISMOS

Las organizaciones que han adoptado la holacracia, por ejemplo, ratifican una constitución: un documento que define las reglas por las que los círculos son creados, modificados y eliminados. No recoge la forma en que sus integrantes  deben realizar su trabajo, sino que explica de una forma amplia cómo los círculos deben formarse y operar: cómo deben identificar y asignar los roles, qué límites deben tener estos roles y cómo deben interactuar los círculos entre sí.

3.- EL LIDERAZGO ES CONTEXTUAL

En las organizaciones autogestionadas el liderazgo se distribuye entre los roles, no entre los individuos (éstos suelen desempeñar múltiples roles en equipos distintos). Las responsabilidades de liderazgo varían continuamente al cambiar el trabajo y al tiempo que los equipos crean y definen nuevos roles. La tecnología es esencial para mantener estos cambios correctamente.

Cuando se considera que alguien no es adecuado para un rol éste se asigna a otra persona. La asignación de roles corresponde a un profesional que también asume la responsabilidad de conectar un círculo con los círculos mayores, por ejemplo ligando social media a marketing y comunicaciones.

Estas tres características son reflejo de una organización que se preocupa más de dar respuesta a los requerimientos del trabajo que a las directivas de un individuo con poder.

Experimentos recientes con organizaciones autogestionadas han mostrado éxitos a la hora de mejorar el desempeño pero también problemas. Éstos han surgido fundamentalmente en relación con:

a).- El diseño de roles que acoplen las capacidades individuales con las metas organizacionales. En las organizaciones tradicionales cada profesional asume un único rol bien definido y con frecuencia resulta complicado cambiar de trabajo. En los sistemas autogestionados los individuos tienen diversos roles asignados que revisan para adecuarlos a las necesidades cambiantes individuales y de la organización.

Negociando unos con otros los profesionales asignan las tareas a aquellos más preparados para llevarlas a cabo. Este proceso permite a las personas utilizar sus fortalezas e intereses y al tiempo sirve para evitar la aparición de roles que sean útiles para una persona pero perjudiciales al equipo o a la organización.  Por ejemplo en una holacracia los miembros de un círculo pueden objetar ante un cambio de rol si éste puede significar un paso atrás para el círculo.

El aspecto positivo de diseñar roles de esta forma es evidente: al liderar el proceso los profesionales sienten que están realizando un trabajo que tiene un significado. Pero tiene costes, también, ya que crea tres tipos de complejidades relacionadas con el capital humano:

1.- Complica la realización del trabajo porque los profesionales luchan con la fragmentación de un número excesivo de roles. Marc Effron y Miriam Ort en su libro “One Page Talent Management” describen que los profesionales tienen un desempeño peor en cada rol cuando asumen muchos roles. En Zappos, por ejemplo, cada uno de los 7,4 roles que corresponden a cada individuo contienen una media de 3,47 responsabilidades distintas, lo que resulta en aproximadamente 25 responsabilidades por profesional.  

2.- Aumenta la complejidad para determinar la compensación adecuada, ya que se asumen distintas tareas lo que dificulta su valoración para establecer cuál es la remuneración justa.

3.- Dificulta la selección de profesionales por el exceso de roles, ya que aunque se supone que la contratación se basa en cubrir necesidades específicas rápidamente se empiezan a añadir nuevos roles a los recién incorporados.

b).- La toma de decisiones más cercana al puesto de trabajo. En las organizaciones tradicionales una intrincada red de cargos y de descripciones de puestos de trabajo  hace que sea complicado saber quién decide qué. En algunos de los nuevos modelos tales como la holacracia todos conocen quién se encarga de cada rol y qué responsabilidades tiene. 

Una idea equivocada sobre las organizaciones autogestionadas es pensar que eliminan las diferencias en estatus, ya que aunque pueden disminuir van a seguir existiendo y deben ser gestionadas: algunas personas van a tener más poder que otras.

Otro problema que surge es que algunos profesionales pueden tener dificultades para asumir su nuevo “poder”. Tanto los directivos como los subordinados deben desaprender antiguos comportamientos.

c).- La necesidad de responder ante las necesidades emergentes de los mercados. La evidencia demuestra que los esfuerzos para movilizar cambios realizados desde la alta dirección, en respuesta exclusivamente a lo que los ejecutivos senior consideran suelen fallar. Las organizaciones autogestionadas, por ello, adoptan otro enfoque y los profesionales asumen un papel más relevante en las decisiones sobre los cambios que son más adecuados. El problema con el que se encuentran es que aunque es importante mantenerse cerca de los clientes también lo es mantener una perspectiva más amplia que impida tomar decisiones muy arriesgadas y equivocadas.

Como conclusiones los autores plantean que:

1.- El liderazgo en estas organizaciones se centra más en diseñar, facilitar y dar coaching que en la supervisión y dirección, pero la nueva generación de equipos autogestionados está demandando una nueva generación de líderes que sean capaces de tener la visión de dónde es mejor dejar apartada la jerarquía para operar de otra forma y que tengan el coraje de defender la jerarquía cuando ésta vaya a servir para alcanzar las metas fundamentales de la organización.

2.- Las grandes empresas no deben adoptar estos modelos en su totalidad, sólo en algunas áreas. Google y 3M, por ejemplo, llevan décadas promoviendo que parte del tiempo de sus profesionales se dirija a actividades autogestionadas. Las organizaciones pueden, por tanto, utilizar elementos de autogestión en áreas en que las necesidades de adaptabilidad son elevadas y los modelos tradicionales en aquellas en las que la fiabilidad es imprescindible.