Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, abril 20, 2018

El líder como formador de las experiencias de los empleados

En medios empresarios, académicos, gubernamentales y ONGs, invertimos gran cantidad de horas en investigar y proyectar o simplemente imaginar el mundo del futuro, y dentro de él las tendencias del mundo laboral como agente formador de culturas, valorizando una vez más el caudal educativo que nos ofrece el trabajo, que como confirmaba el pedagogo Carlos B. Gonzalez Pecotche, "aja las trabas".

Si un factor clave de esta revolución digital o cuarta revolución industrial es la centralidad del cliente ("customer experience" o CX), la "experiencia del empleado" -que también tiene su "journey" o viaje interno- no solo es central, sino clave. Así como los clientes compran productos y servicios, pero pagan por experiencias, los colaboradores de una organización valorizan la atención específica hacia su persona y las experiencias que las compañías les generan. Las respuestas del índice de promoción de un colaborador, cuando se le pregunta si recomendaría a familiares o a amigos para trabajar donde trabaja, es donde mueren las palabras.

La misma "experiencia de candidato" en un proceso de reclutamiento y selección, por ejemplo, más allá del resultado en sí de una búsqueda laboral, ha demostrado tener tanto impacto en la atractividad organizacional de una compañía o institución como la voz de los que trabajan en la misma. El Institute for the Future de California, Estados Unidos, destaca la importancia de esa atractividad y lo vital que son y serán los aportes aún de los no empleados. Paradójicamente, la atracción de los mejores talentos puede rendir sus frutos no necesariamente contratándolos, sino habilitándolos para contribuir en sus áreas de expertise en forma voluntaria, con libertad y sin ataduras, donde lo consideren significativo, reforzando las "organizaciones amplificadas".

Hemos colaborado en el diseño y armado de "arquitecturas de experiencias", como invita el experto colombiano Hugo Saenz, desde el consumidor hacia el corazón de la producción -desde afuera hacia dentro-, y también en sentido inverso, partiendo de la experiencia del colaborador. En ambos casos son el estilo de liderazgo y el trabajo colaborativo interdisciplinario los factores determinantes y críticos de éxito, cualquiera sea la dirección en que se visualice esa cadena de valor. El factor diferencial provendrá pues de las experiencias que organizacionalmente diseñamos y como líderes hacemos vivir.

De las varias tendencias mundiales en desarrollo de liderazgo, destaco la transferencia del desarrollo al individuo, ratificando que la gente se desarrolla mucho más rápidamente cuando se sienten responsables de su propio progreso, pasando de "pasajero" a "conductor". Existe el desplazamiento fundamental del paradigma de que el liderazgo reside en una persona o rol, a que el liderazgo es un proceso colectivo que está diseminado en redes de personas. Un gran capítulo que considero esencial es el desarrollo del liderazgo como tratamiento, basado en la confirmación cotidiana no sólo del valor terapéutico de aprender a tratarse y tratar a los demás, sino del trasfondo ético de la conducción de personas.

Con el impacto tecnológico, lejos de plantearnos una deshumanización, son los desafíos vinculados justamente a lo esencialmente humano lo que nos habilita a no caer en la vorágine o la rutina. En una organización o institución, los mismos conflictos entre áreas y niveles pueden llegar a ser -en la medida que los canalicemos en forma constructiva- motores de renovación y creatividad. La salud organizacional es un valor de sustentabilidad clave versus la pretendida ansiedad organizacional impuesta. Las tecnologías digitales proveen la infraestructura, el contenido lo da la conciencia. Las generaciones que vienen no serán X, Y o Z: serán generaciones "CX", con centro en las experiencias, y las más inquietas serán también "C", los verdaderos líderes conscientes del futuro.

Pablo Barassi. CEO de Integrar Recursos Humanos 

jueves, abril 19, 2018

Liderando con el cerebro bien puesto: Neuroliderazgo


En los últimos 25 años hemos aprendido más sobre el funcionamiento de nuestro cerebro, que en toda la historia de la humanidad. Los nuevos hallazgos nos brindan verdades reveladoras no solo para ciencias como la medicina, sino para las ciencias sociales y administrativas.

Tecnologías como las resonancias magnéticas, las tomografías computarizadas y los electroencefalogramas nos han permitido conocer las reacciones del cerebro ante temas que parecían intangibles como las emociones, la culpa, la justicia o la ética. Estos hallazgos son absolutamente valiosos para el ejercicio del liderazgo, en cualquier ámbito que se desarrolle.

Hablar hoy de neuroliderazgo cobra todo el sentido, al aplicar herramientas que permitan desarrollar líderes más conscientes, inspiradores e influenciadores positivos, gracias al uso efectivo de su cerebro. En este artículo aprovecharé estos hallazgos para brindar 3 claves que potencializan las habilidades de cualquier líder.

Hallazgo 1: El dolor físico y el social tienen activación cerebral similar.

Para nuestro cerebro es prácticamente lo mismo sentir el golpe de una caída, que el rechazo social de un grupo, o por lo menos procesamos esta información en el mismo lugar. La clave está en el reconocimiento constante que usted brinde a sus colaboradores y el sentido de pertenencia que pueda generar en ellos hacia el equipo. Las personas sienten la necesidad de hacer parte de algo o de un todo, esta misma realidad sucede en las organizaciones, aquellos colaboradores que perciben que sus acciones hacen parte de una meta común o de los resultados de la organización, trabajarán con mayor motivación.

Hallazgo 2: El cerebro es capaz de modular o cambiar la fuerza de las conexiones entre neuronas.

Esta cualidad se conoce como plasticidad cerebral y es el resultado del nivel de estimulación que haya recibido una conexión neuronal. Este hallazgo nos indica que el cerebro puede crear nuevas conexiones neuronales pero también nos indica que las redes neuronales que  han sido fortalecidas a lo largo del tiempo generan conductas automáticas en las personas difíciles de cambiar. El cerebro humano tiene aproximadamente 80.000 pensamientos diarios de los cuales mas de 60.000 son exactamente iguales día a día.

Si el líder espera cambios de conducta en sus equipos debe activar la conciencia para cambiar. En este sentido, el líder puede generar conversaciones con su equipo utilizando  preguntas mas que respuestas y de esta manera activar la conciencia de  cada miembro. Cuando el líder gerencia con respuestas, los seguidores aprender a hacer caso, cuando el líder gerencia con preguntas, sus colaboradores generan mayor nivel de conciencia para cambiar.

Hallazgo 3: Las emociones son generadas por neurotransmisores, como respuesta a estímulos del ambiente y tienen un alto impacto en nuestros comportamientos.

Existe una gran variedad de neurotransmisores que activan células motoras de nuestro cuerpo, generando una amplia gama de comportamientos. Conocer las emociones que sentimos ante determinados estímulos puede modificar nuestros patrones de respuestas. Investigaciones como la del NeuroLeadership Institute, concluyen que hormonas como la testosterona y el cortisol tienen un alto impacto en los niveles de agresividad y estrés que maneja el líder. En esencia, el líder se convierte en un alquimista que puede modificar sus emociones y las de su equipo en función de las necesidades de la organización, para lo cual debe desarrollar una alta capacidad de observación, de tal manera que genere las emociones correctas.

Hallazgo 4: el estrés es necesario para que nuestro cerebro funcione.

Existe una fuerte correlación entre el nivel de estrés y el desempeño. Distintos descubrimientos ratifican el concepto de flujo presentado por Mihaly Csikszentmihalyi, en donde el nivel óptimo de desempeño se presenta cuando tenemos un nivel óptimo de estrés positivo (también llamado eustrés) que esencialmente quiere decir, cuando nuestro cerebro segrega la cantidad correcta de hormonas de cortisol y adrenalina, principalmente.

Con poco estrés nuestro cerebro se comporta de forma muy similar a cuando tenemos alto estrés: distraído, desorganizado, desfocalizado y olvidadizo; con poco estrés nos relajamos más de lo necesario y entramos en la zona de confort. Con alto estrés nuestra percepción de amenaza es muy fuerte y nos impide actuar con mayor habilidad racional y cognitiva.

La cantidad adecuada de cortisol y adrenalina, junto con la dopamina, facilita la vinculación, el entusiasmo y la motivación para actuar y hacer las cosas con eficiencia. Este estado es conocido como “flow” o “estado de flujo”. El papel del líder es clave para ayudar a otras personas a entrar en flujo. Tenga en cuenta estas 3 claves:

  1. Asigne tareas y funciones no solo basado en habilidades sino también en gustos o talentos personales.
  2. Asigne tareas que tengan un nivel adecuado de exigencia, pero por encima de lo acostumbrado (“subir la vara” un poco cada vez). Se debe verificar que la exigencia sea retadora pero realista.
  3. Asigne tiempos adecuados para estas tareas: demasiado tiempo puede llevar a las personas a relajarse más de la cuenta y muy poco tiempo las puede conducir al otro extremo.

Para finalizar tenga en cuenta: cada persona es un mundo diferente y su cerebro también lo es. El neurolider es capaz de influir en todo tipo de personas porque entiende cómo funciona su mente y cómo influencia en la de las demás. Aquellas personas que logran dominar la mente, dominan las emociones primitivas del cerebro y por ende tendrán más posibilidades de influir en otros de manera más efectiva.

Libros que le ayudarán a ampliar su conocimiento como neurolider:
  • Brain Rules, John Medina
  • El placebo eres tu, Joe Dispenza
  • El viaje al poder de la mente, Eduardo Punset

miércoles, abril 18, 2018

¿Es 'data analytics' el nuevo unicornio de las organizaciones?

Dreamstime / EXPANSIÓN

La ciencia de los datos es capaz de pivotar sobre diferentes elementos y departamentos en una compañía, por ello es tan importante que las organizaciones adquieran esa cultura de data driven. Los beneficios -así lo confirman los datos- son innumerables.

Los datos son el nuevo oro del siglo XXI y, no en vano, Harvard Business Review apuntaba hace algunos años que Data Science es la disciplina más sexy y deseable del mundo. El avance sin parangón de la presencia digital de las compañías, el mobile first, los medios sociales y la nube está creando un nuevo ecosistema de organizaciones que manejan una gran cantidad y variedad de datos a los que dar sentido y extraer insights para ayudar a crecer los negocios.

Los datos, nunca mejor dicho, no mienten, y según un análisis de McKinsey Global Institute, las inversiones en Big Data y las capacidades analíticas cuentan con un retorno importante, entre 1,4 y 2 veces la inversión realizada. Pero ¿cómo de difícil es el reto para las organizaciones? ¿Es realista esperar a competir con empresas de Sillicon Valley en cuestiones de talento en analytics?

Por supuesto, nunca es fácil captar ni mantener talento de calidad; pero lo es aún más difícil en un mercado cuya demanda de perfiles analytics crece por encima de la oferta existente (12% versus 7%). Más de la mitad de las empresas reconocen tener problemas a la hora de captar talento especializado en gestión de datos, un porcentaje que pone de relieve la dificultad de reclutar una buena cantera de especialistas en esta área cada vez más estratégica.

En paralelo, la retención de ese talento es un problema añadido: tres de cada diez data scientists permanece menos de dos años en una compañía. ¿Puede una organización no nativa digitalmente afrontar la captura de esos unicornios de datos con éxito? Sí, es posible, pero hay que diseñar una estrategia de talento adecuada que evite algunos errores comunes y se centre en tácticas adaptadas al contexto de cada una de las organizaciones.

¿Puede una organización no nativa digitalmente afrontar la captura
de esos unicornios de datos con éxito?

La principal trampa en la que caen las compañías es contratar perfiles esenciales y muy concretos más allá de pensar en un crisol de perfiles complementarios. En este sentido es tan relevante contar con un equipo de especialistas y científicos de datos como con la figura de translators (traductores) que ayuden a los ingenieros a entender la casuística de negocio y sus problemas (y viceversa), así como arquitectos, especialistas en visualización de datos y analistas de negocio. Se trata de lograr un equipo que sea capaz de actuar como un plug & play.

Al mismo tiempo, al tratarse de perfiles y capacidades que hace muy pocos años ni siquiera existían, es esencial pensar en la evolución futura de estos roles; diseñando también estrategias adecuadas de desarrollo, compensación y beneficios, además de políticas de retención. Aquí la diferenciación es clave, no todos los perfiles de analytics tienen la misma motivación; ésta va desde la escalabilidad del impacto del trabajo con datos, pasando por volúmenes o variedad de los mismos. Tiene que existir, además, una adecuada definición de la propuesta de valor y su posible impacto estratégico en la compañía. Se trata de alinear la estrategia de datos con la gestión y dirección de la propia compañía.

No existe una fórmula maestra, ya que la realidad de cada una de las compañías marcará la necesidad de personalización, sin embargo, sí existen ciertas pautas que han dado resultados muy positivos en algunos casos de compañías. Lo más importante es crear una buena base: la columna vertebral de los datos tiene que ir acompañada de una amplia foto de roles necesarios: desde arquitectos e ingenieros de datos hasta científicos de datos, translators y expertos en visualización. Pensar en gestión de datos en términos de cadena de valor, ayudará a visualizar y conectar todos sus eslabones. En este sentido el rol de los traductores (translators) está cobrando importancia dentro de las organizaciones y requiere de un gran conocimiento del negocio para afinar esa transferencia de conocimiento entre dos realidades paralelas: negocio y datos.

Es aconsejable que estos roles se fichen como internos, mientras que algunos perfiles o actividades analíticas de menor envergadura pueden externalizarse.

Adicionalmente, las compañías han de diseñar cómo fichar el talento en datos. No se trata de emular ser Silicon Valley, sino desarrollar adecuadamente la propuesta de valor de la organización centrada en sus ventajas y beneficios que apelen a lo que busca el talento analytics. Las compañías a menudo subestiman el alcance de su propuesta de valor. Asimismo, una aerolínea puede ofrecer a un experto en datos un enfoque de predicción, un banco trabajará la línea de fraud analytics o una empresa de salud se enfocará en la mejora del cuidado de sus clientes. Depende de cómo una organización se autodefina y presente, así será percibida en el mercado de talento en anayltics. Se trata de definir estratégicamente qué impacto pueden llegar a alcanzar los datos en la organización.

Por último y no menos importante, analytics ha de incorporarse también en la propia gestión del talento. Se trata de una creciente tendencia de apostar por analítica de datos cuando incorporamos, desarrollamos y retenemos (crecemos) a las personas. Hay una multitud de herramientas de análisis, scanning y predicción que pueden ayudar a las compañías a identificar mejor el talento y desarrollar planes de carrera más personalizados.

La ciencia de los datos es capaz de pivotar sobre diferentes elementos y departamentos en una compañía, por ello es tan importante que las organizaciones adquieran esa cultura de data driven. Los beneficios -así lo confirman los datos- son innumerables.

Gloria Macías-Lizaso, socia de Advanced Analytics en Digital McKinsey

martes, abril 17, 2018

Siete tecnologías que definen la sociedad actual


Dreamstime

Las marcas adaptan su negocio según la innovación

La tecnología avanza a velocidades de vértigo y las grandes, medianas y pequeñas empresas pisan el acelerador para estar al día de cualquier cambio, e incluso generarlo. Pero, ¿estamos los usuarios preparados para este ritmo de innovación?

En su estudio anual Trends View sobre los aprendizajes tecnológicos que nos dejó 2017, la consultora The Cocktail analiza las tendencias que siguen las empresas en su relación con el consumidor y las nuevas tecnologías a las que los clientes estamos expuestos. La conclusión es que estamos funcionando a dos velocidades: mientras que las compañías apuestan por la innovación, la experiencia del cliente y gran cantidad de información y contenidos, los usuarios aún arrastramos desconfianzas del pasado. The Cocktail resume la situación tecnológica actual en varios puntos:

  1. Sobreestimulación. La cantidad de información y contenidos al alcance del usuario y la ausencia de herramientas para distinguir qué es más importante acaba desembocando en un estado de constante alarma donde es difícil distinguir lo verdadero de lo falso. Ante ello, desde la consultora proponen a las marcas recuperar su legitimidad como líderes del sector, convertirse en expertos que guían al consumidor.
  2. Demasiada disrupción. El consumidor todavía no ha asumido algunas innovaciones cuando ya se está hablando de nuevas. Por ejemplo, en el caso de los medios de pago hay multitud de nuevos players (bancos, fintech, tecnológicas...) mientras el usuario muestra, por ahora, limitado interés.
  3. Cuerpo humano como interfaz. El cuerpo se ha convertido en la mejor herramienta para la tecnología. Desbloquear el móvil con el rostro, pagar con la huella dactilar, pedir algo mediante comandos de voz o hacer una foto mediante una sonrisa es cada vez más habitual.
  4. 'Efecto oportunidad'. Las campañas de último minuto tipo Black Friday, Límite 48 horas o Días sin IVA, consiguen crear una gran necesidad en los consumidores para adquirir productos antes de que se agoten. En Zara, por ejemplo, se empieza a integrar información meteorológica para planear sus campañas y adecuar su operativa: 'Compra un abrigo si hoy hace frío'.
  5. Más tiendas físicas. Hace un par de años los establecimientos veían amenazado su reinado por el aumento de las tiendas online. Ahora, incluso las tiendas en Internet apuestan por abrir sus propios negocios físicos, como por ejemplo Amazon o PcComponentes. Los flagship se convierten en tiendas para experimentar e incluso marcas como Sanex, La Vaca Que Ríe o Colgate van a abrir sus propios establecimientos. "El punto físico va a tomar un papel especialmente relevante para construir diferenciación y donde la marca pueda proponer una experiencia única y de valor con el consumidor. M&M o Lego ya han construido su propia experiencia física y demuestran que es el momento en el que marcas (de todos lo sectores) se planteen cuál es la experiencia física que la define para construir relación con el consumidor", explica María Herranz, de The Cocktail Analysis.
  6. Cuidado con lo colaborativo.The Cocktail advierte: "Si en años pasados la economía colaborativa se presentaba (y era aceptada) como un espacio desintermediado en el que los ciudadanos intercambiaban de forma autónoma, en 2017 esta percepción se modifica: se empiezan a sentir los efectos secundarios de la desregulación y se identifican grandes intereses corporativos detrás de estas plataformas". Buen ejemplo de ello son las protestas de los conductores de Deliveroo o las asociaciones creadas contra Airbnb y los pisos turísticos de alquiler.
  7. Adiós al 'early adopter'. La tecnología ya no es solo para jóvenes o expertos. Todos somos clientes potenciales de las grandes innovaciones del momento. El asistente de voz Alexa cuenta ya con decenas de millones de usuarios en Estados Unidos con dos años de vida y en España, Netflix llegó a mediados de 2016 y ya cuenta con más de 1.100.000 de usuarios.
Marta Juste

lunes, abril 16, 2018

La "doble crisis de la mediana edad" y otros desafíos del empleo


Fuente: LA NACION

Entre proyecciones cambiantes, uno de los temas que preocupan y ocupan a los estudiosos del mundo laboral del futuro es el proceso de transición que vivirán las personas.

En el auditorio no había más de cien personas, la mayoría economistas y académicos que llegaron para escuchar a algunos de los máximos referentes mundiales en la discusión sobre el futuro del mercado de trabajo. En un lapso de cinco minutos del evento -que se desarrolló en el tercer trimestre del año pasado- se plantearon tres vectores que en 2018 pasaron a ser centrales en este debate. Carl Frey, economista de Oxford que venía pronosticando la destrucción de centenares de millones de empleos por automatización, comentó que últimamente estaba más "optimista". Otro de los panelistas, Rafael Rofman, economista del Banco Mundial, alertó sobre la falta de herramientas para lidiar con algo así como una doble crisis de mediana edad: cómo se reconvertirán los empleados de 40, 50 o 60 años. Y desde la primera fila, Gerardo della Paolera, de la Fundación Bunge y Born, pidió debatir sobre los salarios en el nuevo contexto. Della Paolera contó que sus hijas trabajan en empresas de tecnología de punta, en empleos que supuestamente son del futuro, "y donde la estructura salarial es completamente chata".

Estos tres puntos (la diversidad de pronósticos sobre futuro del empleo, el desafío para los sectores de mediana edad y el efecto de las nuevas tecnologías sobre salarios) dominan la agenda en 2018 sobre este tema. Se trata de un debate que está lleno de ruido, prejuicios y sesgos, según dice a LA NACION Susan Lund, economista de la consultora McKinsey y autora de un informe global sobre el futuro del trabajo. "Por ejemplo, tenemos muy claro cuáles son los puestos que van a desaparecer, pero es menos visible cuáles se van a crear", explica, lo cual acentúa un sesgo hacia el pesimismo. Lund cuenta que en Estados Unidos, la masificación de las computadoras entre 1975 y 2015 destruyó en forma directa 3,5 millones de empleos, pero creó más de 19 millones de nuevos puestos, con una ganancia neta de 15,75 millones de cargos.

El pronóstico de Lund es que de aquí a 2030 desaparecerán en todo el mundo entre 400 millones y 800 millones de empleos. Es menos que los 2000 millones de puestos desaparecidos que para el mismo año pronostica el futurólogo Thomas Frey (no confundir con el economista de Oxford), pero más que los 57 millones de trabajos que -en este caso solo para Estados Unidos- prevé de destrucción PwC. Todas estas proyecciones figuran en el metaestudio sobre futurología laboral que comenzó el mes pasado a relevar el MIT y que muestra lo abierto que está este debate.

Lund también está preocupada por cómo será la transición de centenares de millones de empleos de capas intermedias (tanto a nivel social como etario). "Creo que debemos pensar en entrenamientos que sumen habilidades tecnológicas, pero también habilidades sociales y emocionales más avanzadas, que serán protagónicas en esta nueva economía, como un manejo más eficiente de equipos. Las empresas y el Estado tienen un rol importante que jugar, pero francamente no tenemos mucha experiencia en la historia del capitalismo en lo que es reentrenamiento de midcareer -de cuadros intermedios- a una escala tan grande", cuenta Lund.

Rofman, del Banco Mundial, cuenta que "la protección social en América Latina ha estado tradicionalmente enfocada en adultos mayores con historias laborales formales y en los niños, con los programas de transferencias de ingresos como la AUH. En cambio, los países han tenido más dificultades para ofrecer protección social a los adultos jóvenes". Para Rofman, entramos en un campo de políticas que son mucho más difíciles de implementar. Lund acota que Suecia y Alemania ya muestran experiencias interesantes al respecto.

Los títulos de papers y seminarios de economía ya no son lo que eran. Un trabajo académico de la segunda mitad de 2017 de los economistas David Autor (un pionero en los estudios sobre futuro del mercado de trabajo) y Anna Salomons se tituló Robocalypse Now, en alusión a la película de Francis Ford Coppola sobre el apocalipsis que significó la Guerra de Vietnam. Un seminario organizado dos semanas atrás por el instituto Baikal se tituló Sueldos y sindicatos en economía cyborg. Ambos apuntan a un tema menos estudiado que el agregado neto de empleos como efecto de la automatización: qué pasará con los salarios en esta nueva economía. Aquí las noticias, como planteaba la preocupación de Della Paolera en aquel simposio organizado por Techint, tampoco parecen ser buenas.

Autor y Salomons aseguran que la revolución tecnológica va a promover la creación de nuevos empleos, pero va a acentuar en paralelo los enormes problemas de desigualdad que hay a nivel global. En otras palabras, muchos de los trabajos destruidos van a ser reemplazados por otros de menor salario y más inestables, como de hecho hoy está pasando en la Argentina y en el resto del mundo. "Los ahorros económicos producidos por la mayor productividad facilitan la creación de puestos en otros sectores de la economía. Pero esta recolocación, sin embargo, suele ser con sueldos más bajos", sostienen los dos académicos.

En su presentación en el Baikal, el científico de datos Marcelo Rinesi enfatizó el hecho de que si bien la nueva economía es más intensiva en habilidades cognitivas, la parte del león de esta "cognición extra" no reside en los cerebros de las personas, sino en plataformas privadas que trabajan con big data, inteligencia artificial y otras tecnologías exponenciales. Esto es lo que sucede con un experto en marketing que opera principalmente en Facebook, con un conductor que depende de la reputación que le administra Uber o con un médico que contrata Watson (IA) para mejorar su performance. "No hace falta explicar que este es un mundo ideal para los empleadores, porque todo el poder de negociación está en manos de las plataformas tecnológicas y eso achata las perspectivas salariales", afirma.

"Los nuevos desarrollos en modelos de negocios (gig economy), software (algoritmos de IA), infraestructura de hardware (Internet de las cosas, robots autónomos), profundizan esta brecha, permitiendo que cada vez más una proporción mayor de los aspectos cognitivos de nuestros trabajos dependan de herramientas externas que no son propiedad de grandes plataformas", sigue Rinesi.

En este contexto, los sindicatos enfrentan una trampa. "Si los gremios no favorecen la incorporación de nueva tecnología, su sector se vuelve no competitivo y terminan peleando con empresarios y consumidores por una torta de productividad cada vez más chica; mientras que si la tecnología no está difundida, las empresas más productivas tienen poder oligopsónico sobre el trabajo (y por tanto, los sindicatos tienen poco poder de negociación, por más que haya una torta grande de productividad). Puesto de otra forma, lo que se quedan los trabajadores depende de su productividad y de su poder de negociación: lo primero requiere que haya tecnología, lo segundo que muchas empresas la tengan", razona Rinesi.

Como se ve, esta "transición" enfrenta una caja de Pandora de problemas y desafíos, empezando por la propia noción de transición. Como comentó el creativo Nicolás Pimentel a esta sección meses atrás, los trabajadores de la Generación X tenemos un esquema mental muy arraigado, por el cual suponemos que salimos de un puerto "A" de reglas previsibles, navegamos por aguas turbulentas y sin reglas, pero en algún momento llegaremos a un puerto "B" con nuevas reglas, pero de nuevo estables. "Tenemos que acostumbrarnos e internalizar que eso no va a suceder nunca", dice el director de la boutique de innovación +Castro. Las olas serán cada vez más altas.

domingo, abril 15, 2018

Llega la gen Z con valores de transparencia

2017 será recordado como el año en el que lo tan temido llegó. Finalmente, los baby boomers inician su retirada dejando el lugar a los X; los millennials se mueven hacia puestos de alto mando y los departamentos de recursos humanos se abocan al recruiting de la primera camada de la generación Z, los nacidos a partir de 1995, que actualmente tienen entre 21 y 23 años. Ingresan al mercado de trabajo y con ellos comienza un nuevo proceso de cambio cultural y ético.

Como todo cambio generacional, para atraer y retener un nuevo grupo es fundamental escuchar, entender y cambiar. Lo fue cuando ingresaron los millennials y se vuelve a repetir hoy con los Z.

Esta es una generación global, conectada, educada y por sobre todo altamente tecnológica. Han crecido con la recesión mundial, la creciente preocupación acerca del cambio climático y el terrorismo, factores que moldean fuertemente sus creencias, cultura y ética.

Si bien los gen Z son los novatos del mercado, tienen claridad acerca de lo que esperan de un trabajo, especialmente en las organizaciones. Tener una voz, ser escuchados por los líderes y mentores, saber que trabajan para generar un cambio y estar alineados con la misión y visión de la empresa son los puntos claves a la hora de elegir un lugar de trabajo. Y son estas expectativas las que de una u otra manera van introduciendo nuevos cambios culturales y éticos en las organizaciones.

De esta manera, en un futuro próximo, se espera el resurgimiento de una cultura organizacional a nivel mundial, transparente, positiva y de confianza. No basta con exponer los valores en carteleras o manuales, se las debe implementar, vivenciar en cada uno de los estamentos de la organización.

Viven en una sociedad donde cada vez es más común que los corruptos sean juzgados y vayan presos. Empiezan a creer en otro tipo de justicia y luchan por ella.

No comparten trabajar para una marca de primera línea que tiene grandes incógnitas acerca de su ética. La marca no les alcanza. No negocian.

Se espera que para los próximos cinco años el 20% de la fuerza laboral global sea GZ y, a diferencia del comportamiento de los millennials, los Z esperan trabajar de manera continua y hacer carrera en una organización, pero esperan por ello recibir una muy buena paga, y si no obtienen lo que buscan rápidamente cambiarán de empleo.

Buenos proyectos, marcas humanas, transparentes y buena paga son los ejes de elección de esta nueva generación, que ya está en movimiento. Tendremos que esperar unos pocos años para ver cómo desarrollan aún más estas primeras decisiones.

Alejandro Mascó,  CEO de Integrar Recursos Humanos

sábado, abril 14, 2018

Tecnología: clave para los empleos del mañana

Camino a la reducción de la pobreza y mayor crecimiento en toda la región.


En tiempos de crecientes temores a un futuro donde la automatización reemplace a los empleados, la innovación tecnológica podría generar más y mejores puestos de trabajo en los años venideros, tanto para trabajadores calificados como no calificados, según el informe: Los empleos del mañana: tecnología, productividad y prosperidad en América Latina y el Caribe.

La adopción de nuevas tecnologías ofrece un camino hacia la reducción de la pobreza y podría crear una ola de mayor productividad y crecimiento en toda América Latina y el Caribe, según un nuevo estudio del Banco Mundial.

"Debemos adoptar y promover la tecnología y la innovación para impulsar el crecimiento económico, la reducción de la pobreza e incrementar las oportunidades para todos, en lugar de generar barreras", dijo Jorge Familiar, Vicepresidente del Banco Mundial para América Latina y el Caribe. "Será clave mejorar la educación y la capacitación para garantizar que los jóvenes puedan aprovechar plenamente el mundo digital y estar preparados para los trabajos del futuro".

De acuerdo al informe, América Latina y el Caribe tiene tasas de adopción de tecnologías digitales más bajas que países similares de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), dejando mucho espacio para una mejora en la productividad. Las trabas generalmente encarecen el precio de la tecnología que sirve para mejorar la productividad. Por ejemplo, los teléfonos inteligentes y las tabletas en algunos países de la región son los más caros del mundo. Los aranceles e impuestos sobre la tecnología podrían estar frenando el crecimiento del PIB per cápita en más de 1 punto porcentual al año en toda la región.

"Con mayor tecnología viene mayor productividad", dijo el autor principal del informe Mark A. Dutz, economista principal de la Unidad global de Macroeconomía, Comercio e Inversión del Banco Mundial. "Las compañías pueden bajar los costos variables, ampliar la producción, llegar a más mercados, hacer más dinero y mientras tanto generar más y mejores puestos de trabajo".

Estudios realizados en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México encontraron que los trabajadores menos capacitados pueden, y muchas veces lo hacen, beneficiarse de la adopción de tecnologías digitales. Asimismo, la tecnología puede tener un impacto significativo tanto en trabajadores como en empleadores al facilitar la información sobre oportunidades laborales y facilitar la búsqueda.

Las plataformas comerciales en línea también nivelan el terreno entre pequeñas y grandes empresas que buscan acceder al mercado internacional. Las transacciones internacionales por Internet benefician de gran manera a las pequeñas empresas, que suelen contratar un número relativamente mayor de trabajadores menos capacitados.

El informe menciona ciertos ámbitos cruciales donde las políticas públicas pueden ayudar a aprovechar el poder productivo de esta revolución digital.