Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

domingo, diciembre 17, 2017

Transformación digital e innovación de modelos de negocio

Qué tienen en común fabricantes de vehículos como Rosenbauer, empresas de logística como DB Schenker, productores de compresores como Bauer, fabricantes de ascensores como ThyssenKrupp y una empresa de productos de higiene como Hagleitner? La respuesta es que todas estas empresas, utilizan la digitalización para ofrecer a sus clientes servicios más rápidos e inteligentes, y por lo tanto han modificado de manera consciente su modelo de negocio.


Transformación digital

A lo largo de diferentes industrias, la digitalización se ha convertido en un fenómeno masivo en la que los productos tradicionales, se ven sustituidos por equivalentes digitales, o al menos se mejoran sus prestaciones con complementos digitales. Es evidente que en muchos sectores, la transformación digital va mucho más allá de mejorar productos, servicios o procesos. Sin duda, tiene la capacidad para llegar a cambiar modelos de negocio. Lo cual, plantea serios desafíos, pero abre a la vez nuevas, e inmensas, posibilidades para las empresas que estén dispuestas a explorarlas.

Este cambio profundo, basado en la aparición de diversas tecnologías, al que también se llama industria 4.0., incluye por un lado el uso de tecnologías digitales en la producción industrial, pero también la aplicación de tecnologías digitales en productos. En el ámbito de la producción, a menudo resulta en una automatización flexible, nuevas alianzas y también nuevos modelos de ingresos. Para el cliente, la digitalización crea nuevas propuestas de valor que tienen su origen en una mejor calidad de la información, flexibilidad y a menudo un cambio de productos a servicios.

Para la empresa, la digitalización crea cambios en los procesos, ya sea en el diseño, la planificación de la producción, nuevas alianzas de colaboración, o en el marketing. En pocas palabras, la transformación digital impacta en todos los procesos clave de la empresa. Por lo tanto, la digitalización tiene enormes implicaciones para la innovación, y en particular para la innovación del modelo de negocio. 

Según Roland Berger, la digitalización tiene efecto debido a cuatro palancas:

Digital Data: capturar, procesar y analizar datos digitales, permite hacer mejores predicciones, y tomar mejores desiciones.
Automatización: combinar tecnologías tradicionales con inteligencia artificial da lugar a sistemas que trabajan de manera autónoma y se organizan por si mismos. Esto reduce los errores, incrementa la velocidad y disminuye los costes.
Conectividad: interconexión de toda la cadena de valor vía móvil o banda ancha para sincronizar cadenas logísticas, acortar plazos de entrega y ciclos de innovación.
Acceso digital a los clientes: internet, y el móvil, permiten a nuevos intermediarios tener acceso directo a los clientes, y ofrecerles de manera transparente nuevos servicios.

Innovación del modelo de negocio

Un modelo de negocio es el modo en que una empresa crea, entrega y captura valor. El concepto se ha ido popularizando desde inicios de este siglo. Precisamente, a partir de las nuevas posibilidades que ha generado internet. Recordemos que un modelo de negocio está constituido por diferentes elementos.

Propuesta de Valor: describe los productos y servicios que una empresa ofrece, y los beneficios que estos aportan a sus clientes.
Entrega de valor: formado por los segmentos de clientes, los canales de distribución y la relación con los clientes.
Creación de valor: recursos, actividades y alianzas clave para poder crear los productos y servicios ofrecidos por la empresa.
Captura de valor: fuentes de ingresos y estructura de costes.

El objetivo es combinar los diferentes elementos de tal manera que se refuercen mutuamente entre si. De este modo, es posible crecer y es difícil ser copiado por los competidores. La innovación del modelo de negocio, es la modificación, respecto a la situación tradicional, de alguno o varios de estos bloques.

Para facilitar la innovación en modelos de negocio, a partir de las posibilidades ofrecidas por la transformación digital, es necesario desarrollar más herramientas. Precisamente, y basándome en el trabajo desarrollado por varios autores y "practitioners", he diseñado una serie de talleres, y herramientas de apoyo, con este fin. Una de estas herramientas son los patrones de modelo de negocio.

A largo del proceso de diseño de nuevos modelos de negocio, además de utilizar la descomposición en bloques (business model canvas) es muy interesante utilizar patrones de modelo de negocio, como mecanismo de estímulo. Un patrón describe una solución ya probada, a un problema recurrente. Por lo tanto, al recurrir a aspectos que han sido ya exitosos en otras empresas e industrias, el uso de patrones de modelo de negocio ofrece un modo eficiente de abordar la tarea de innovar (o crear) el modelo de negocio.

Sin embargo, no debe mal interpretarse el uso de los patrones de modelo de negocio.Su propósito no es imitar, sino de buscar eficiencia, estimular la creatividad y contribuir a superar las barreras cognitivas en el diseño de modelos de negocio, lo que es especialmente importante en tiempos de cambios profundos.

Los patrones de modelos de negocio pueden ser específicos de la transformación digital, o genéricos. El mejor modo de utilizarlos, es agruparlos en función del bloque del modelo de negocio al que impactan de manera directa. En la base de datos que he creado, a partir de diversas fuentes, he identificado hasta el momento más de cien patrones de modelo de negocio, veamos a continuación algún ejemplo.

Freemium

Descripción: ofrece servicios básicos de manera gratuita, y carga un precio por servicios más avanzados.
Bloque del modelo de negocio al que impacta: captura de valor (modelo de ingresos)
Ejemplos: Skype, dropbox, Linkedin.

Sensor como servicio

Descripción: recopila, procesa y vende datos a cambio de una tarifa (pago).
Bloque del modelo de negocio al que impacta: propuesta de valor.
Ejemplos: Streetline.com, Google Maps.

De persona a persona

Descripción: se facilita la interacción (o transacción) entre personas. Dos o más consumidores a través de una plataforma.
Bloque del modelo de negocio al que impacta: creación de valor
Ejemplos: e-bay, Napster, Airbnb.

Aplicación de los patrones a la innovación del modelo de negocio. Los patrones de modelo de negocio, pueden ser utilizados a lo largo de las distintas fases del proceso:

Descripción del modelo de negocio actual: en esta fase los patrones pueden ser utilizados, para hacer más transparente y clara la lógica del modelo de negocio de la propia empresa y de los competidores.
Ideación: existen tres barreras que dificultan la generación de ideas, 1) resistencia a abandonar la lógica de negocio actual, 2) no pensar en términos de modelo de negocio, 3) y la ausencia de herramientas de creatividad específicas, para generar ideas en el contexto del modelo de negocio. Los patrones del modelo de negocio contribuyen a derribar las tres barreras.
Integración: los patrones del modelo de negocio  describen únicamente la configuración de elementos concretos del modelo de negocio. Por lo tanto, durante la integración, las ideas más prometedoras generadas en la fase anterior, deben ser desarrolladas e integradas en modelos de negocio completos. Al clasificar los patrones en base al bloque del modelo de negocio al que impactan, se pueden buscar los patrones que ayuden a complementar las ideas iniciales, hasta integrar todos los elementos del modelo de negocio.
Implementación: en esta etapa se deben identificar las suposiciones clave del nuevo modelo de negocio, y buscar la información necesaria para validarlas o invalidarlas. A menudo esto requiere de experimentos, tal y como indica la metodología Lean Startup. Pero los patrones de modelo de negocio pueden ayudar, al constar en cada uno de ellos las empresas que los han implementado exitosamente, se puede averiguar el modo en que esas otras empresas lo hicieron.

Concluyendo

La transformación digital afecta a todos los sectores de la sociedad, y en particular al mundo de la empresa. Abre una gran cantidad de posibilidades, y es un "driver" para la creación de nuevos modelos de negocios. Para sacar el máximo potencial de estas posibilidades, es fundamental mejorar los procesos y herramientas que facilitan la innovación de modelos de negocio. Los patrones de modelo de negocio son, sin duda, una de estas herramientas y contribuyen a explorar modos novedosos para la explotar estas tecnologías.

Nota: si deseas contactar para aportar ejemplos, información o conversar sobre esta temática, puedes escribirme a xcamps@innoserviceconsulting.com

sábado, diciembre 16, 2017

Empresas y Negocios. No Somos Tan Disruptivos

¿Es difícil que nuestro negocio sepa reinventarse y adaptarse a los cambios que suceden continuamente? Nos consideramos negocios disruptivos, pero estamos lejos de esa frontera.


LA RESPUESTA COMÚN ES: CASI SIEMPRE

Si no nos reinventamos, si no creamos negocios disruptivos, alguien vendrá y lo cambiará todo antes que nosotros. La innovación disruptiva es algo cultural que llega desde arriba y atraviesa toda la organización, forma parte de la mentalidad de cada uno de los empleados del negocio. Somos negocios disruptivos porque eso nos hace crecer y nos sentimos cómodos entre el riesgo y la creatividad.

LA RESPUESTA REAL ES: CASI SIEMPRE

La competencia se está reinventando, han aparecido nuevos disruptores que están cambiando el juego por completo. La industria, la oferta y os clientes están cambiando más rápido de lo que nunca hubiéramos imaginado. Somos reticentes al cambio y además lentos cuando queremos movernos rápido. Nuestro modelo de ingresos es sólido, pocos prestan atención a la innovación, no es necesario si continuamos generando ventas y exprimiendo el modelo de negocio que tenemos. Además, cualquier acción disruptiva que intentamos al final se queda en tierra de nadie. Los más disruptivos son ignorados cuando vienen con ideas o estrategias de crecimiento nuevas.

EL CAMBIO ES MÁS DIFÍCIL QUE ESTAS PALABRAS

Hemos visto esto antes. Estamos cansados de ver profesionales y marcas que exponen su innovación y creatividad de forma constante. El mundo está lleno de disruptores, pero nosotros no estamos entre esa selecta élite. Entonces llegamos a casa y pasamos a ser un consumidor más de la marca disruptiva de turno. Buscamos a esas marcas en nuestros smartphones y entonces nos encontramos con experiencias mobile abominables. Descubres que su página oficial de Facebook es una herramienta bastante descuidada. En resumen, la marca disruptiva deja mucho que desear el mundo de las personas, tecnología y la cultura de la conexión. Podrías pensar que es algo anormal, pero no lo es. ¿Te suena? Seguro. Si no lo crees, haz tu propia investigación, busca esas experiencias de marca en organizaciones disyuntivas de primer nivel mundial.

La oportunidad de ser disruptivos es para los pequeños también. En estrategia y ejecución, permite florecer las ideas atrevidas, trátalas con importancia suprema, ya sea si vienen desde el director o de la nueva persona en prácticas. Anima y potencia la innovación y la creatividad, recompensala. Premia el fallo, incita a que suceda, reta a experimentar.

LA LECCIÓN SOBRE LOS NEGOCIOS DISRUPTIVOS

Incluso las marcas disruptivas no están a salvo. Incluso las marcas que están vistas como innovadoras necesitarán esforzarse para dar una vuelta de 90ª al timón e ir en una dirección inesperada. Hasta las marcas más "molonas" y "queridas" no puede permitirse el lujo de esperar a qué es lo que va a venir luego, mira Nokia o Kodak. Hasta marcas como Facebook están sufriendo. No basta con ser disruptivo, no basta con innovar, necesitamos practicar la disrupción constante, la reinvención permanente, con el desgaste que conlleva.

Photo credit: Alexander OsterWalder.

viernes, diciembre 15, 2017

Cómo los Líderes y sus Equipos pueden evitar caer en la Arrogancia


Jonathan Mackey y SharonToye, en strategy+business del pasado 29 de noviembre, plantean que construir una cultura de pensamiento crítico y humildad puede evitar a las organizaciones los estragos causados por la excesiva confianza en sí mismos de sus altos ejecutivos.

Si una organización cuenta con uno o dos profesionales a los que el poder se les ha subido a la cabeza, puede encontrar que sus subordinados estén desmoralizados, sus equipos carezcan de estímulos para su desarrollo, el talento se vaya y se adopten estrategias temerarias o imprudentes. Es especialmente preocupante cuando los más altos directivos caen víctimas del orgullo excesivo, ya que la autoconfianza extrema puede destruirles a ellos y a las organizaciones que lideran.  Una encuesta, realizada a 150  altos ejecutivos de grandes empresas, realizada por Heidrick & Struggles junto a Saïd Business School de la Universidad de Oxford, encontró que cerca de la quinta parte de los encuestados afirmaban que nunca dudaban de sí mismos. Otro estudio de 2013 de una muestra representativa de los altos directivos de compañías incluidas entre las primeras del mundo según la revista Fortune, en un periodo de 6 años, encontró que los directivos con exceso de confianza en sí mismos tendían a tomar decisiones arriesgadas en el campo de las fusiones y adquisiciones.

Los autores recomiendan para evitar caer en este error seguir los siguientes pasos:

1.- Centrarse en las causas que lo producen. Al ascender en las organizaciones los profesionales van encontrándose con menos compañeros del mismo nivel que les puedan advertir de su actitud y sus subordinados se suelen mostrar reticentes a manifestar su opinión. Al mismo tiempo la ascensión de los ejecutivos se impulsa por la posesión de determinadas habilidades en las que son expertos y por las que son reconocidos y recompensados, a la vez que se espera que los líderes rezumen confianza y seguridad para liderar en momentos complicados. Todo esto con frecuencia favorece la arrogancia.

2.- Identificar los comportamientos característicos. Numerosas conductas individuales exhibidas por los ejecutivos pueden indicar una arrogancia incipiente, como por ejemplo: culpar a los demás o a fuerzas fuera de su control cuando las cosas van mal, microgestionar en la creencia de que son los únicos que pueden hacer las cosas bien, no pedir feedback o despreciarlo y considerar que cualquier desacuerdo con ellos es una afrenta personal. Comportamientos más corrosivos incluyen saltarse las reglas porque piensan que no son para ellos, caer frecuentemente en la auto-glorificación, tratar a los compañeros o clientes con arrogancia, violar las normas de la compañía y no ser modelo de conductas ejemplares mientras piden que los que les rodean si lo sean.

Todos estos comportamientos pueden indicar arrogancia verdadera en función de la frecuencia, grado y volumen en que se presenten. Por ejemplo, todos mostramos un grado de autosuficiencia en algún momento o tratamos de desviar la culpa, pero alguien que de forma consistente adopta estas conductas tiene más riesgo de caer en la arrogancia que alguien que los realiza excepcionalmente. Del mismo modo si el directivo  desprecia a los que emiten críticas  o les castiga terminará cayendo en la arrogancia o si el volumen de los comportamientos descritos es elevado, aunque ninguno de ellos adquiera excesiva frecuencia o grado también ocasionará una actitud arrogancia.

3.- Establecer mecanismos para que la verdad llegue al poder. Los líderes además de someterse periódicamente a evaluaciones de desempeño deben considerar otros mecanismos para conocer la opinión de los  demás profesionales. Existen varias metodologías que van desde el buzón de sugerencias sobre su estilo de liderazgo, a recabar feedback, etc.

4.- Conscientemente tener en cuenta el poder de la duda a la hora de tomar decisiones. Aunque el 20% de los CEO del estudio anteriormente mencionado realizado por los autores manifestaban que nunca dudaban, el 71% admitían que si lo hacían y que incluso creían que era bueno para tomar mejores decisiones, utilizando técnicas como el diseño de escenarios o la planificación por contingencias o el nombrar a un abogado del diablo en las reuniones para que afloren opiniones contrarias y fomentar una cultura de disensión.

5.- Enseñar a los equipos el valor de la humildad. Cuando la arrogancia del líder infecta a los equipos o cuando éxitos pasados conducen a sentimientos de invulnerabilidad los equipos pueden caer en la autosuficiencia y arrogancia. Un indicador de que esto está sucediendo es cuando los miembros del equipo se distancian del cliente o muestran indiferencia hacia él.

La mejor forma de abordar este problema es poner al equipo en situaciones que hagan que tengan que cambiar esta dinámica. Entre los métodos tenemos el dejar, en las reuniones, una silla libre que representa al cliente para recordar al equipo la importancia del mismo o asignar a un miembro del mismo el rol del cliente mientras el resto le hacen una presentación.

6.- Cultivar una cultura que rechace la arrogancia. La mayor impulsora de ésta es una cultura que la recompensa o que mira a otro lado cuando las “estrellas” se comportan mal o abusan o pisotean a los demás. Crear una cultura que disuada de dichos comportamientos puede comenzar por efectuar un diagnóstico dirigido por los ejecutivos “senior”. Parte del mismo puede centrarse en la presencia de valores tales como la actitud abierta o la diversidad de pensamiento, por ejemplo. A los líderes se les puede preguntar el grado en que se encuentran con conductas específicas que se alinean con esos valores así como de comportamientos problemáticos que necesitan cambiarse.

La arrogancia es un mal progresivo. Cuanto más tiempo se mantenga sin tratar más va a empeorar. Resulta muy complicado reformar a los líderes que muestran una arrogancia bien desarrollada porque una de las principales características de la misma es la ceguera, la incapacidad para aceptar que se ha caído en ella y mucho menos de admitirlo e intentar hacer algo para corregirla. Pero si intervenimos pronto y con frecuencia en los individuos, equipos y cultura se podrán salvar no sólo carreras sino también organizaciones.

jueves, diciembre 14, 2017

¿Cuáles son las habilidades del líder para las empresas pymes?

Fuente: Newsletter CAMEeducativ@ | Diciembre 2017

El propósito de este artículo es demostrarte que un líder debe saber cómo puede llevar a la práctica su estrategia.

Son muchas las empresas pymes a las que les cuesta considerablemente poner en acción las estrategias, el punto a considerar radica en que si no existe un fuerte liderazgo visionario ninguna estrategia será efectivamente ejecutada.

En cuanto a las organizaciones pymes que han implementado satisfactoriamente sus estrategias, un elemento en común entre ellas es su excepcional y visionario liderazgo.  Así, perciben la importancia de comunicar la visión y la estrategia a  cada colaborador. Sin  ese  fuerte  liderazgo  en  la  cúspide de  la organización, ningún sistema de gestión dará resultado.

Actualmente, el éxito de una empresa pyme en el mercado no solo depende de su estrategia sino de encontrar la forma de llevarla a la práctica, es decir, de su ejecución. Entonces,  es  fundamental  ver con mayor profundidad  cuáles son las habilidades directivas de un líder, tema que se analiza seguidamente.

En un estudio realizado años atrás, se entrevistó a 6.000 miembros de juntas directivas y empleados de todo tipo de industrias. En esas encuestas, los participantes tuvieron que calificar 22 habilidades directivas diferentes tales como: pensamiento estratégico, habilidad comunicativa o focalización en resultados, entre otras.

Los directivos que fueron considerados como excelentes para tomar decisiones, tuvieron altas calificaciones en inteligencia emocional.

De este modo, los líderes con una gran inteligencia emocional saben persuadir mejor porque saben leer y adaptar sus palabras, y sus mensajes en función de lo que están percibiendo. No es suficiente que una idea sea meritoria sino lo más importante es convencer a los demás de su valor y poder llevarla a la práctica.

Por cierto, persuadir consiste en lograr que todo sea más fácil para que los demás estén de acuerdo con uno, pero existen ciertas dificultades para lograrlo. Veamos entonces, las barreras que un líder debe superar:

Reciprocidad
Las personas están significativamente más dispuestas a llevar a cabo peticiones (favores, servicios, información, concesiones, etcétera) de un líder que, a su vez, ha otorgado peticiones en el pasado, o sea son proclives a corresponder por lo que han recibido.
Consistencia
Los colaboradores están más dispuestos a ser guiados por un líder si ven que el cambio al que se les invita a enfrentarse es coherente con el compromiso que han acordado anteriormente.
Ser creíble
Lo esencial es qué piensa la gente del líder, entonces, fomentar la credibilidad equivale a demostrar que uno tiene conocimientos y pericia, y que es confiable. La particular combinación entre experiencia y honestidad (ser conocedor, convincente y confiable), convierte a un líder en el comunicador más persuasivo.
Validación social
Las personas tienen más predisposición a realizar una acción recomendada si un líder les demuestra que otros también lo hicieron, o sea, la gente para decidir considera lo que los demás están haciendo.
Conexión
Las personas dicen que sí a los líderes que les agradan, es decir, cuando esas personas se sienten apreciadas. La forma de hacerlo es: alinear la promesa con los valores y creencias de su audiencia y formular la propuesta teniendo en cuenta de cómo serán satisfechos los intereses y necesidades de la otra parte. Al intentar persuadir a una persona, es muy importante sintonizar con su canal de comunicación preferido: visionario, racional o relacional.

Por último, ninguna organización de éxito en la gestión de su estrategia tiene un líder pasivo o no comprometido, sino un líder que cuente principalmente con una inteligencia emocional desarrollada.

miércoles, diciembre 13, 2017

5 maneras de activar al talento pasivo de tu empresa


Las empresas buscan talento, pero, a menudo, señalan que éste es escaso. Quizás la causa esté en que no todas las personas –con esas capacidades que necesitan las empresas- están buscando un empleo, de ahí la dificultad de contactar con ellas. Es lo que llaman ‘talento pasivo’ y que según un estudio representan el 75% de la fuerza de trabajo mundial.

Los candidatos pasivos, por definición, no están buscando una nueva oportunidad de trabajo. Están contentos en su situación actual y se sienten comprometidos con su empresa. Sin embargo, pese ello, una buena estrategia reclutamiento puede hacer que escuchen. El ‘cómo’ lo han resumido expertos de WilsonHCG en un artículo, a través de cinco pasos.
  1. La marca: definir y compartir una identidad. WilsonHCG celebró una conferencia con varios socios para explorar las formas en que los líderes de la industria están superando estos desafíos, y aprovechando sus marcas de una manera que optimiza la adquisición de talentos, incluido su impacto en la contratación de talento pasivo. En ella se señaló la importancia de ser “auténticos” e implicar a todos los agentes en la actividad de la compañía, mostrándoles el camino para aprender, desarrollarse y generar nuevas oportunidades.
  2. Crear embajadores de marca. De acuerdo con una investigación llevada a cabo por WilsonHCG, el 85% de los líderes de recursos humanos está de acuerdo en que los empleados actuales son la herramienta más eficaz de marca y reclutamiento. Sin embargo, solo el 41% de los empleados recomendaría su lugar de trabajo a un amigo o ex colega. Todo y pese a que casi el 30% de las organizaciones encuestadas han aumentado el uso de referencias de empleados durante el año pasado a fin de atraer el talento. Por ello es vital, señalan, trabajar en el sentido de pertenencia, a fin de que los mensajes positivos fluyan más allá de la propia estrategia de talento.
  3. Alianza con el marketing. Los líderes se están dando cuenta de que la marca de empleo tiene un gran impacto a la hora de encontrar y mantener a los mejores talentos para tener y proporcionar los mejores productos y servicios. Con este fin, "las empresas necesitan asociarse con el marketing para contar sus historias y hacer que ciertas estrategias de salida al mercado estén alineadas en toda la organización y lograr el máximo alcance", explican.
  4. Invertir en tecnología. Una de las principales soluciones para desviar la atención del talento pasivo -y que demasiadas compañías no están haciendo, por miedo- es invertir y comunicar en tiempo real la gestión del rendimiento y las sólidas oportunidades de aprendizaje y desarrollo. "Independientemente de la generación, la atracción del talento pasivo y la retención de la fuerza de trabajo, se basa en gran medida en proporcionar oportunidades legítimas de crecimiento profesional", señalan.
  5. Ser constantes, perseverantes y pacientes. Según WilsonHCG , un "no" a menudo significa “no, en este momento”. Cuando se busca atraer talento pasivo, hay siempre que dejar la puerta abierta. Según un informe de Fortune 500, si los candidatos (activos y pasivos) ven las experiencias positivas de otros empleados y candidatos, su confianza hacia un posible cambio profesional aumenta. 
Fuente: Equipos y Talento

martes, diciembre 12, 2017

Millennials versus centennials, parecidos, pero diferentes

La nueva generación confía en el autoaprendizaje y busca un futuro profesional en empresas; los más grandes usan la tecnología como herramienta de automarketing y son emprendedores.


Foto: Max Aguirre

Cuando todavía estamos descifrando algunos códigos de los millennials o Generación Y (los jóvenes nacidos entre 1980 y 1995) avanza sobre el mercado laboral -y sobre la escena- una generación más joven, la de los centennials o Generación Z (nacidos entre 1995 y 2010), que viene con un kit de hábitos bien propios, aunque también comparta algunos con los "viejos" millennials.

Es verdad que todo corte demográfico puede resultar arbitrario y reduccionista, pero también es cierto que los jóvenes nacidos en una misma época tienen mucho más en común que lo que los separa. Y lo que parecería unificar a los centennials, así bautizados por la consultora Kantar Futures, es que son hijos sin fisuras de la digitalización, que despertaron a un mundo con turbulencias económicas y sociales, y que quizá como consecuencia combinan una actitud de libertad y empoderamiento con un fuerte sentido de responsabilidad.

Por otro lado son tantas las opciones que parecerían tener al alcance por la tecnología omnipresente, que justamente por eso muchos sufren miedo a equivocarse.

Según el informe New Kids On The Block. Millennials & Centennials Primer, publicado por Bank of America Merrill Lynch, si se incluyen ambas generaciones, el 88% vive en mercados emergentes, el 90% tiene un smartphone y durante 2025 controlarán el 47% de los fondos del planeta. A su vez representan alrededor del 30% de la población mundial.

Cómo reconocerlos

Según un reciente estudio de la consultora Trendsity, la tecnología atraviesa a la Generación Z desde su nacimiento hasta el punto de cambiarle las nociones de lo público y lo privado, del online y el offline. "Para ellos se trata de un todo integrado. El uso cotidiano de Internet ha modificado sustancialmente su forma de relacionarse, de informarse, de escribir y de hablar", explica Mariela Mociulsky, directora de Trendsity. "Con el smartphone como el centro de sus vidas, el multitasking es para los centennials un hábito cotidiano: desde ahí planifican, consultan, buscan, se relacionan y se divierten", añade la especialista.

En una nota del New York Times de Alex Williams, Hannah Payne, estudiante de UCLA y blogger de estilo de vida, cuenta en relación al multitasking: "Yo puedo crear un documento, editarlo, subir una foto a Instagram y hablar por teléfono casi simultáneamente gracias a la interfaz de mi iPhone".

"Los centennials son la primera generación verdaderamente nacida en la era de la información", afirma por su parte Rogelio Umaña, consultor en comunicación y redes sociales radicado en Costa Rica. Muchos millennials, los mayores de 30 años de hecho, vivieron una infancia sin Internet. "Pero la Generación Z es otra historia. Como promedio tuvieron su primer smartphone a los 9 o 10 años, y por eso no es casual que sean la generación que más se conecta por celular", agrega el consultor.

"Uso el celular casi todo el día; estoy todo el tiempo mirando Instagram o hablando por WhatsApp", cuenta al respecto Teresa, estudiante de Administración de Empresas de la UCA, de 19 años. "Siento que absorbe gran parte de mi día, especialmente Instagram; WhatsApp lo considero una muy buena herramienta de comunicación", reflexiona.

Por su lado, la revista de tendencias americana Wired destaca hasta qué punto la digitalización estructura la psiquis de la nueva generación. "Los centennials ven su identidad como una composición curatorial (sobre la base de selfies)", afirma Henri Gendreau utilizando la definición de la empresa de marketing FutureCast. "Cambiar su identidad exterior sólo requiere subir algo nuevo a Instagram", añade.

Las pinceladas que hace el periodista de los gustos de estos jóvenes nos permiten identificarlos al vuelo. "Usan cinco pantallas a la vez; prefieren los influencers de YouTube a las celebridades de Hollywood; aman Snapchat, y borran fotos de Instagram para optimizar el ratio de likes", sintetiza.

Umaña también recalca que los centennials usan Facebook sólo como una fuente de información, porque ahora prefieren plataformas creativas como Instagram y aplicaciones de mensajerías efímeras o anónimas como Snapchat.

Siempre vía Internet, la Generación Z prefiere la acción a la observación. GeneracionS, el sitio francés intergeneracional corporativo, interpreta a los centennials desde otro lugar. Sostiene que usan Internet no tanto para mostrarse como sus predecesores, sino más bien como una herramienta para hacer cosas. Además, dice, prefieren crear a copiar porque les interesa más producir que sólo compartir. Al usar tantas imágenes, en ellos el lenguaje visual pasa a reemplazar las conversaciones escritas y la expresión de emociones.

A diferencia de los millennials, los centennials son una generación que nació a la sombra de la crisis económica, con un mercado laboral en constante fluctuación. "Los millennials dentro de todo crecieron en los tiempos del boom y la paz relativa de los 90 hasta que su mundo se hizo trizas con el 11 de septiembre, y los derrumbes económicos de 2000 y 2008; por eso su historia es la de la inocencia perdida", afirma Williams en el New York Times. Por contraste, la Generación Z abrió los ojos a un mundo ya en plena guerra al terror y la recesión. Entrevista a una chica que está a punto de terminar el secundario que había soñado con hacer una carrera en la moda, pero que eligió en cambio estudiar Derecho porque le resultaba más seguro. "Nuestro optimismo fue reemplazado hace tiempo por un pragmatismo", argumenta.

Con una preocupación similar, Teresa no se demoró en buscar una pasantía en Buenos Aires. "Quería empezar a trabajar cuanto antes porque sé que es casi más importante que la carrera que estoy cursando", expresa. Por su parte, Juan, colombiano de 21 años vive en Buenos Aires, está estudiando Recursos Humanos y quiere entrar a un programa de jóvenes profesionales de una empresa grande. Como afirman en Glocal Thinking, los centennials muestran por lo general una preocupación por sus opciones laborales y una actitud más realista que la generación anterior.

"Otro preconcepto respecto de esta generación es que no planifica a largo plazo y que no le interesa el dinero", afirman desde Trendsity. La simultaneidad que acarrea su impronta tecnológica haría pensar que están anclados solamente en el presente y que no tienen ningún interés en comprometerse. "Encontramos que los centennials persiguen la realización personal y que valoran el dinero como forma de reconocimiento", se sorprenden en Trendsity. Y agregan: "esperan trabajar donde visualicen su propio crecimiento y desarrollo, donde compartan valores y propósito de la organización, donde puedan aprender en colaboración con otros y donde tengan un rol protagónico".

Por haber crecido en un entorno fuertemente tecnológico, ambas generaciones optan por una flexibilidad laboral que les dé la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y a cualquier hora. Además valoran una comunicación constante y de forma más inmediata e informal con sus managers.

Sin embargo, mientras que los millennials en general buscan libertad para poder desarrollar sus proyectos personales y cuestionan la autoridad, los centennials son autodidactas, leales y propensos a apostar por una seguridad económica. "Querría probar un proyecto propio en 10 o 15 años, pero por ahora estoy alineada con el ideal de la empresa en la que estoy", confiesa Teresa. "Los centennials tienen múltiples intereses y gran capacidad de integración de información. Creen en el poder que les da el conocimiento tecnológico como una gran fortaleza para cambiar las cosas, para llevar adelante sus proyectos y para emprender", concluye el informe de Trendsity.

lunes, diciembre 11, 2017

Ni geeks ni nerds, camioneros con beneficios al estilo Silicon Valley

La empresa Palibex, una pyme con el mayor crecimiento comprobado en España, tiene como secreto del éxito las prácticas más modernas y revolucionarias.

Breve descripción de las condiciones de trabajo en la empresa Palibex. Los empleados cobran un 30% por encima de convenio, tienen gimnasio, masajistas, un comedor de primera categoría, zona para dormir la siesta, nutricionistas. Se ayuda a aquellos que tengan algún problema, sea la operación de un familiar o hacer una reparación del lavarropas.

El CEO declara que todos tienen el mismo seguro médico que él y su familia, sean administrativos u operadores. ¿Silicon Valley?  No. Se trata de una empresa de transporte por camiones, especializada en distribución exprés de mercancía paletizada, con sede en el polígono industrial de Villaverde, Madrid.

Ha sido creada y administrada en la actualidad por Jaime Colsa, quien ha hecho declaraciones algo sorprendentes como, por ejemplo: "Quiero que mis empleados sean la envidia en sus cenas familiares o reuniones de amigos. Que presuman como lo hace alguien que trabaja en Google". "No por pagar más la gente es feliz, pero hay que empezar por ahí. Estamos en un país donde el sueldo mínimo son 655 euros. Eso es cercano a la esclavitud. Con ese dinero no se puede vivir". En su ramo, un empleado promedio cobra 900 euros. Palibex llega a los 1300.

Colsa no cree en tratar bien a los empleados para que rindan más: "Es cierto que rinden mejor pero sobre todo rinden diferente, se entregan más. Eso no quiere decir que sea más rentable. Nos gastamos más en esas medidas que el incremento que supone su efecto". Reconoce, sin embargo, que hay en sus políticas "algo de egoísmo en ello: la felicidad que tenga mi equipo es la que me volverá a mí".

Palibex debería estar al borde de la quiebra. Sin embargo, en cinco años pasó de tener una dotación de 15 empleados a 600, y el Financial Times la incluyó en un listado de las pymes con mayor crecimiento comprobado.

Un dato más que interesante es que Jaime Colsa se haya inspirado en las empresas con tecnología de punta, en una actividad que tiene casi nada que ver. Sus talentos no son ni geeks ni nerds, sino simplemente camioneros. Confirma la tendencia a imitar a las grandes empresas, tal como lo fue Ford a principios del siglo XX. Parece que el cambio de centuria también trae buenas noticias.

Pero el carácter innovador de Colsa, un ingeniero industrial atraído por las artes, no se detiene en su particular desarrollo organizacional. Ofreció, en primer lugar, los paredones de sus instalaciones del polígono para que grandes artistas realizaran murales y así se encuentran decoradas hoy, distinguiéndose de las otras instalaciones grises u oscuras. Un día, vio pasar a uno de sus camiones con los revestimientos en blanco, sin rotular. Se encontraba junto a uno de los artistas urbanos que había trabajado en su establecimiento y le preguntó: "¿No te gustaría pintar un camión?".

Así nació Truck Art Project, que consiste en pintar las grandes superficies de las lonas laterales, con creaciones verdaderamente deslumbrantes. Sin identificación, porque lo proponen como alternativa de arte callejero y puede ser incorporado libremente en otras empresas de transporte. Todo indica que ha llegado la hora de dar paso a la creatividad en todos sus aspectos. No sólo para innovar en productos, programas o procedimientos, sino para generar un clima que propicie lo nuevo y lo distinto.

Jorge Mosqueira