Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

viernes, junio 23, 2017

Inesperada caída de Jeff Immelt en GE


La decisión probó, una vez más que aun cuando el CEO parece la última instancia de poder de una empresa, la palabra final corresponde a los accionistas. El retiro, luego de 16 años en la cumbre, fue casi inesperado.

El caso es que General Electric -la legendaria GE- decidió reemplazar a su director ejecutivo, Jeff Immelt, quien llevó a cabo una inmensa y exitosa transformación del conglomerado industrial y de servicios.

¿Qué era entonces lo que no andaba bien? Para los accionistas, las acciones de la empresa no tenían la perfomance adecuada.

El responsable de la división Salud del grupo (lo que de por sí ya es una pista), John Flannery, un veterano de tres décadas en la firma, tomará la posta a partir del 1° de agosto. Su mandato es claro: mejorar el valor de las acciones.

También hubo agradecimiento para Immelt: la firma comunicó que el lógico proceso de sucesión en la cúspide estaba en proceso desde el año 2011. La empresa -dice el comunicado- se beneficiará en el futuro de las buenas decisiones tomadas por el CEO saliente.

Una crítica frecuente es la disparidad de enormes negocios que engloba actualmente la empresa. Desde turbinas generadoras de energía, motores para aviones jet, a escáners médicos entre docenas de rubros. Sin embargo la tarea de Flannery parece ser revisar todo lo actuado y corregir lo que sea necesario, pero sin desmontar la compleja estructura del grupo.

No se persigue un cambio radical. La meta es mejorar las utilidades de los accionistas. El mismo Immelt se había desprendido de las actividades financieras, pero las unidades industriales sufren también por la falta de demanda para muchos de sus equipos, debido a la baja en el precio del petróleo.

En todo caso, se espera que el nuevo CEO sea una personalidad más volcada a influir en la marcha de los negocios, que a un estilo de conducción como el existente hasta ahora, con fuerte control y comando de las operaciones. Hay que recordar que a Immelt le tocó reemplazar a una legendaria figura del management: Jack Welch.

jueves, junio 22, 2017

El mito del robot destructor de puestos de trabajo

La tecnología no es el cuco que se cree. Por el contrario, podría aliviar muchos empleos.
Contra el aburrimiento. El uso de robots podría aliviar la carga de rutina y repetición en varias ocupaciones. Foto: BLOOMBERG

¿Y si en vez de generar bolsones de desempleo resulta que el avance de la robotización mejora la motivación laboral e impulsa la creación de trabajos más saludables y atractivos?

Desde que en 1995 el estadounidense Jeremy Rifkin publicó el libro El fin de trabajo, la tecnología se convirtió en el cuco del empleo. Economistas, sociólogos, políticos vienen vaticinando un futuro de destrucción de empleos en manos de la tecnología, con bolsones de desocupados en todo el mundo.

Es cierto que si en una fábrica que utiliza 200 obreros se incorpora una máquina que requiere solo diez, 190 sobran. Sin embargo, en el mundo se están dando dos realidades que hacen que esa situación sea más positiva que negativa.

La primera es el avance del síndrome de aburrimiento, un problema que la robotización puede resolver. Los jóvenes se resisten a tareas rutinarias como muchas de las que desempeñan en una fábrica, en un comercio u oficina. Oficios como soldador, torneros, oficinistas, cajero, chofer, van perdiendo atractivo, y si un robot los puede reemplazar: ¿por qué no?

Hay al menos dos indicadores de ese aburrimiento. Uno es el crecimiento del ausentismo laboral. Se siente en la industria, en el Estado, en las oficinas. Los industriales pymes dicen que se convirtió en uno de sus principales problemas. En la Argentina, según el Ministerio de Trabajo, el 17% de los empleados privados se ausentan al menos un día al mes, y en la industria y la construcción casi el 20%.

La explicación de las empresas es la falta de responsabilidad, compromiso, y ganas de trabajar de los jóvenes. Para los especialistas, el problema es el aburrimiento. Philippe Rothlin y Peter Werder, dos expertos en comportamiento empresario, acuñaron el término boreout para ese fenómeno, cuando encontraron que el 15% de los oficinistas se aburre en su trabajo por la sensación de perder tiempo en cosas que no les interesan. En un mundo donde se pasa más tiempo activo en el trabajo que en el hogar, hoy la gente busca que empleo y satisfacción vayan juntos. Y la robotización llega justo, reemplazando al fotocopiador, al empaquetador, y múltiples actividades de rutina que menos jóvenes quieren hacer.

El segundo indicador de aburrimiento ocurre en muchas escuelas técnicas, donde los adolescentes se aburren en los talleres de oficios tradicionales. La queja de los docentes es la distracción con los celulares. Es que mientras los chicos crecen con la tecnología en el bolsillo, muchas escuelas técnicas siguen sin incorporar los procesos de robotización en el aprendizaje. Una madre de un barrio muy precario reflexionaba ingenuamente sobre su nieto de un año que usa las aplicaciones del celular diciendo: “es que los chicos vienen más inteligentes desde la panza”. Y con su marido e hijos trabajando en la construcción, su preocupación es en qué trabajará ese niño a quien observa con otras habilidades.

Nuevos destinos

Claro, la pregunta: ¿qué hacemos con los empleos que desplaza la tecnología? Esa es la segunda realidad positiva: así como la tecnología destruye empleos rutinarios, se crean un sinfín de trabajos más interesantes, en diseño tecnológico, programación, innovación, o culturales. Hay empresas que contratan creativos, diseñadores, ingenieros o sociólogos industriales, solo para pensar. Otras que incorporan expertos en gusto o en calidad.

Una encuesta del Movimiento por los Valores, el Bienestar y el Desarrollo Argentino, encontró datos ilustrativos para Argentina: a un tercio de la gente su trabajo actual le resta bienestar, el 72% desearía cambiar de empleo, un 36,6% se considera sobrecapacitado para lo que hace y el 57,9% cree tener habilidades que no pudo desarrollar, principalmente artísticas, deportivas, emprendedurismo o diseño, todos ámbitos donde están surgiendo nuevos empleos. Las actividades culturales y el turismo, por ejemplo, crecen porque la gente encuentra trabajo y goce allí, y la población demanda más de esos sectores. Lo que está claro es que mientras antes los jóvenes pensaban en un estudio con salida laboral, hoy piensan en estudiar algo donde trabajar les genere bienestar.

Se puede culpar a la tecnología del desempleo y a los jóvenes del ausentismo. Pero lo que se está dando es un modelo de producción donde el trabajo se convierte en algo más saludable en la vida de las personas. Siempre se dijo que el trabajo dignifica, pero en la sociedad moderna lo que dignifica es que el empleo interese y satisfaga.

Las máquinas van a reemplazar muchos oficios, sí, pero eso sucede desde la primera revolución industrial, y siempre se fueron creando infinidades de empleos nuevos. La diferencia ahora es que todo ocurre más rápido. Lo que se necesita, entonces, son expertos que piensen velozmente cómo interpretar los intereses de cada generación, visionarios que anticipen cómo formar a los jóvenes para los empleos del futuro, un sistema educativo con currículas flexibles y rápidas de modificar, y no temer a la demanda de empleos más calificados porque los chicos ya vienen con habilidades tecnológicas superiores. Como se ve, los visionarios y planificadores serán otras dos especialidades nuevas, generadas por una tecnología que se presenta como el verdugo del empleo, pero que podría ser su dignificación.

Victoria Giarrizzo.Economista del Movimiento por los Valores, el Bienestar y el Desarrollo Argentino

miércoles, junio 21, 2017

6 claves para gestionar a un profesional dependiente en exceso


Rebecca Knight, en hbr.org del pasado 5 de junio, plantea que como directivos nos gustaría poder prestar más atención a cada uno de los miembros de nuestro equipo, pero que en ocasiones alguno de ellos parece que necesita que le dediquemos un tiempo excesivo. Puede ser que repetidamente nos pidan que revisemos su trabajo, que les demos feedback constante o que aparezcan en nuestro despacho regularmente para charlar con nosotros. En estos casos de dependencia debemos ser capaces de equilibrar la respuesta que damos al profesional con la necesidad de seguir adelante y realizar el resto de nuestro trabajo, al tiempo que evitamos sentirnos impacientes, frustrados o hasta culpables por hacerlo.

Linda Hill, profesora en Harvard Business School y autora de “Being the boss: the 3 imperatives for becoming a great leader”, recomienda buscar las causas raíz de esos comportamientos dependientes.

Knight propone una serie de estrategias para manejar estas situaciones:

1.- Reflexionar sobre el origen de la dependencia. Puede ser el haber tenido que trabajar con un “micromanager” anteriormente por lo que siente que tiene que dar cuenta de todos sus actos o inseguridad o falta de confianza. También debemos analizar las circunstancias que se viven en la organización como despidos o falta de promoción y si podemos estar, con nuestra conducta, por un excesivo control o por falta de dirección o feedback. Nuestro objetivo principal debe ser averiguar el problema desde una perspectiva de empatía y comprensión.

2.- Hablar con el profesional y comentarle lo que observamos en su comportamiento de forma amable y considerada. Por ejemplo, Amy  Jen Su, coautora de  “Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence”,  recomienda decir: “Has venido a verme con frecuencia en los últimos días, pero estas reuniones informales no suponen  un uso eficiente del tiempo para ninguno de los dos. ¿Qué es lo que te pasa? ¿Cómo te puedo ayudar mejor? Otro enfoque es que parezca que nosotros somos los responsables de la situación diciendo, por ejemplo: “Me parece percibir que últimamente me estoy metiendo mucho en tu trabajo y estoy preocupado por si me estoy convirtiendo en un cuello de botella para ti. Creo que debes tener la autonomía que mereces. Eres competente y no tienes por qué darme cuenta continuamente de tus actuaciones”.

3.- Escuchar. Una vez que le hemos transmitido lo que pensamos escuchar cuidadosamente su respuesta y para ello, por ejemplo debemos procurar, según Jen Su:

a).- Conectar. En ocasiones los profesionales se sienten abandonados y el intentar hablar con nosotros sobre una tarea es solo una excusa para captar nuestra atención por lo que es recomendable procurar contactar con el profesional con una mayor regularidad.

b).- Reconocer y reafirmar. Es importante, también, encontrar formas de facilitar feedback positivo en nuestras reuniones regulares con el profesional.

c).- Ofrecer nuestro apoyo. Si el profesional nos comenta que está luchando con una tarea determinada debemos facilitarle las herramientas y recursos que necesite.

d).- Establecer con ellos nuevas metas, enfatizando la importancia del trabajo independiente como parte de los planes de desarrollo.

4.- Abordar el problema de la falta de autoestima. Cuando la dependencia del profesional deriva de la falta de confianza en sí mismo el problema se complica ya que plantear la situación no es fácil pero es nuestra obligación como directivos el decir a los profesionales cómo son percibidos, especialmente cuando se trata de comportamientos que van a interferir con su capacidad de crecer y progresar en la organización. Hill recomienda enfocar la conversación desde la perspectiva del desarrollo profesional, ser sensible,  no hacerla personal y ofrecer nuestra colaboración para trabajar con él para ayudarle a adquirir una mayor autoestima.

5.- Marcar límites. Si el profesional sigue  aprovechándose de nuestra política de puertas abiertas deberemos establecer unas barreras más claras.

6.- Mantener una conversación con otro enfoque. Si a pesar de todo no conseguimos remediar la situación puede ser que el problema sea más profundo de lo que pensamos y que el profesional no esté a la altura del trabajo requerido y sea incompetente y la conversación tiene que abordar su bajo desempeño y si existen posibilidades de mejorarlo.

Principios para recordar:

Hacer:

1.- Reflexionar sobre la causa de la dependencia.

2.- Hablar con el profesional y buscar con él formas de solucionar el problema y que les ayuden a ganar confianza en el trabajo.

3.- Establecer barreras saludables. No ayudamos a los miembros de nuestro equipo si estamos disponibles siempre.

No hacer:

1.- Olvidar el hecho de que nuestro rol como directivos es crear un entorno que estimule y motive a nuestros profesionales y para lo cual debemos prestar nuestro apoyo.

2.- Descuidar conectar en un nivel humano con nuestro profesional dependiente. Solo 5 minutos cada día, por ejemplo, puede marcar una gran diferencia.

3.- Ignorar una situación que no se corrige. Si la dependencia tiene un impacto en el desempeño del profesional puede ser una señal de que éste no está a la altura del trabajo a realizar. 

Isabel Carrasco

martes, junio 20, 2017

Saber pedir perdón


Muchas veces me encuentro con directivos que están convencidos de que un buen jefe no debería pedir perdón. Increíble pero cierto. Según su opinión, pedir perdón es ponerse por debajo del otro, casi sufrir una humillación.

Recuerdo también que, dando clases de negociación a un grupo de directivos brasileños, quedaron horrorizados al sugerirles que, para resolver el juego de rol en que participaban, debían excusarse ante la otra parte por los errores cometidos. “En nuestro país –me espetaron- un jefe jamás pide perdón ante un subordinado”. Quedé atónito.

Parece pues que, según algunas personas, primero va la jerarquía y luego la buena educación. Según éstas, un jefe debe demostrar siempre que lo es, incluso cuando se equivoca gravemente.

Imaginemos, por ejemplo, que un jefe puentea a su colaborador y no le informa de un hecho importante. El puenteado, por tanto, puede quedar en evidencia ante sus colaboradores respectivos y perder parte de su autoridad. Si esto sucediera, ¿sería aconsejable que el jefe puenteador pidiera excusas al colaborador puenteado?

Antes que jefes (¡menuda obviedad!) somos personas. Y cuando las personas cometemos errores, deberíamos disculparnos. Seamos brasileños, tarragonenses o albanokosovares. Japoneses, birmanos o dominicanos. Faltaría más. La estupidez humana puede, en efecto, llegar hasta límites sorprendentes. Suponer que la jerarquía nos exime de ser educados y respetuosos con los demás es el colmo de la soberbia y el egocentrismo.

Porque saber pedir perdón, lejos de disminuir nuestro prestigio, lo aumenta. Comunicamos a los demás que somos humanos, falibles, imperfectos. Que hemos tenido un mal momento pero que sabemos rectificar. Que, más allá de los organigramas y las jerarquías, hay vida en las empresas.

Saber pedir perdón es un arte. Debería enseñarse en la escuela. Nos ayudaría a desprendernos de ese ego maligno que invade nuestra consciencia. Pedir perdón nos humaniza, nos hace mejores, permite que la autenticidad emocional pase por encima de las formalidades artificiosas que todavía subsisten en muchas organizaciones.

Frases como “lo siento, me equivoqué. No te preocupes, no volverá a suceder. Te ruego me perdones” deberían escucharse más a menudo. La auténtica madurez de un directivo se da cuando somos capaces de pronunciar frases como esa y no perder ni un ápice de nuestra autoridad y capacidad de liderazgo. Porque liderar es eso: estar a la misma altura que los demás, reconociendo nuestros errores y nuestras flaquezas si es necesario.

Lejos de hacernos sentir culpables, reconocer los errores y pedir perdón nos acerca al olimpo de los dioses. En los tiempos líquidos que nos toca vivir necesitamos jefes de verdad, no de plástico.

lunes, junio 19, 2017

No más evaluaciones de desempeño, pero entonces ¿ahora qué?

Son lentas, numéricas y tienen un aire militar; las nuevas generaciones buscan rapidez, flexibilidad y confianza, más que un voto de obediencia.

Ni siquiera las leyes de la ciencia son inmanentes. El geocentrismo tuvo vigencia durante 23 siglos, hasta que apareció Copérnico y complicó las cosas. Luego lo siguieron Kepler y Galileo. Todo iba bien, pero surge Isaac Newton, que le agrega otros fundamentos que persistieron hasta la llegada de Albert Einstein. En síntesis, aquellas leyes tienen su nacimiento, desarrollo, decadencia y muerte, como todo ser vivo, o los ciclos culturales e históricos-sociales. Y por esto mismo, no puede sorprendernos un artículo de Jane Simms, publicado en People Management con el título: "No más evaluaciones de desempeño. ¿Y ahora qué viene?"

La respuesta a este interrogante, según Simms, es que "lo nuevo ahora es poner el énfasis en un diálogo continuo de desarrollo entre los managers y sus equipos, mayor libertad y flexibilidad, incluyendo el establecimiento más frecuente de objetivos, y una conexión más clara entre los objetivos individuales y corporativos".

Los sistemas de evaluación de desempeño han sido cuestionados desde el principio del siglo XX, cuando se implementó en el ejército norteamericano. Por la necesidad de manejar gran cantidad de personas, se apela a métodos castrenses.

Las distintas metodologías se fueron sumando, siempre tendiendo a traducir las conductas humanas a números, tal como se miden los stocks o los índices de producción. De aquí también podemos deducir el origen del nombre "recursos humanos", que ponen a la par objetos y personas.

Los fracasos fueron varios y por diversos motivos. El artículo de People Management menciona que, en 1957, "un profesor de management redactó un trascendental artículo para la Harvard Business Review en el que argumentaba que los empleados harían mejor en evaluarse a sí mismos en lugar de someterse a un cara a cara antinatural con su jefe".

El propio procedimiento es antinatural, como lo son todos los exámenes orales en el ámbito académico. El docente (el jefe) es una especie de Dios que hurga y juzga, a veces sin instancia de apelación. Es incómodo y artificial tanto para uno como para otro. La relación es asimétrica por definición y se convierte en mucho más grave y dañino cuando se vincula la evaluación de desempeño a una compensación económica, puntual o regular.

Lo que debiera ser una instancia de diálogo o aprendizaje, se convierte en una expectativa de número final. En la cabeza del evaluado persiste una pregunta que obnubila el entendimiento: "¿Y? ¿Me van a aumentar o no? ¿Recibiré el bonus? ¿Cuántos?"

El otro cuestionamiento es lo señalado más arriba: la cultura de la organización, que implica diversas fases y, por lo tanto, depende en cuál esté instalada la organización. En una empresa sin objetivos claros, cada uno hace lo que se le ocurre que está bien. Los resultados son dispersos y por lo general, más pobres de lo que se espera. Un buen sistema de evaluación de desempeño obliga a homogeneizar criterios, lo que contribuye a mejorar la comunicación, pieza clave para que todos trabajen coordinadamente. Éste es el verdadero fundamento de la evaluación de desempeño.

Por último, la cultura de hoy. Los métodos tradicionales proponen realizar una evaluación por año, es decir, un siglo, cuando estamos acostumbrándonos, en especial los millenials, a recibir respuestas instantáneas. Un par de teclas y ya está.

Una velocidad similar es la que se espera de los jefes, pero respetando los tiempos de la comunicación humana.

domingo, junio 18, 2017

Los #centennials: la nueva generación transformadora


Las empresas cada vez buscan más anticiparse a los gustos y necesidades de sus clientes. Dentro de esta estrategia, las compañías no sólo se enfocan en su público más directo y/o potencial, sino que tratan de acercarse a aquellas generaciones que están, ya, liderando el mercado laboral, como los Millennials o la Generación Z, sino también a otras que lo harán en un futuro próximo como los Centennials.

¿Quiénes son los #Centennials? Se trata de un grupo demográfico compuesto por menores y adolescentes de hasta 18 años. Una nueva generación que no ha conocido la crisis, al menos no de forma muy consciente, por lo que no ha tenido que adaptarse, entender y asumir el nuevo entorno laboral.

Tal y como describen en un artículo de entrepreneur, son una fuerza que, aun no siendo laboral, debido a su juventud, sí serán los que marcarán el rumbo de los cambios en éste ámbito en pocos años. Por ello, las empresas han comenzado a acercarse a ellos, principalmente a través de redes sociales y estudios de investigación, con el fin de conocer qué les define y qué aspiraciones tienen.

En este sentido, se trata de jóvenes poco idealistas, en comparación con sus antecesores los Millennials. Asimismo, tienen una visión de futuro algo más pesimista, especialmente teniendo en cuenta los datos de desempleo juvenil que aún tiene España, y son menos materialistas que los Z ya que “la tecnología es parte de su vida como facilitadora de la comunicación y el entretenimiento, pero no como una parte imprescindible de su vida”, señala el artículo.

Sin embargo, las compañías pueden obtener de ellos un componente que, hasta ahora, no había sido definitorio de otras generaciones: la apuesta por la innovación. “A diferencia de los Millennials, quienes luchan contra lo que no les gusta el sistema, los Centennials crean su propio sistema, innovan”, apuntan desde entrepreneur.

Finalmente, se trata de un grupo preocupado por el futuro por lo que desarrollan un consumo responsable, aunque también son los precursores de C-Commerce. Por ello, las marcas deben trabajar para acercar, cuanto antes mejor, sus mensajes y prácticas sostenibles a los Centennials, puesto que son tareas que necesitan tiempo y que no crean una vinculación tan directa con las compañías.

En este sentido, según destaca el artículo, Jim McNeal, profesor retirado de Mercadotecnia en la Universidad A&M de Texas, lideró un estudio en niños norteamericanos en el que encontró que “éstos comienzan a tener una conciencia de las marcas alrededor de los 24 meses y, alrededor de los 36 a los 42, hacen la conexión de que la marca dice algo de su personalidad”.

sábado, junio 17, 2017

Qué amigos le llevan al éxito y quiénes le bloquean

Aquellos que le aplauden en momentos de éxito pueden dejarle de lado 
cuando las cosas se complican. Dreamstime

Rodearse de buenos profesionales es básico para hacer carrera y triunfar en los negocios, pero identificar a los amigos y desprenderse de los oportunistas es definitivo para crecer y consolidar su éxito.

Políticos, actores o empresarios coinciden en que el teléfono enmudece cuando el éxito se esfuma. Todos aquellos que revolotean a su alrededor cuando las cosas funcionan desaparecen cuando ya no van tan bien. Se cuentan con los dedos de una mano las personas que permanecen a su lado, los amigos.

La estrategia

Cultivar y tener una buena cosecha de esos imprescindibles es lo que ayuda a no perder la perspectiva en momentos de bonanza y, sobre todo, a no hundirse en tiempos de vacas flacas profesionales. Separar el grano de la paja es el principio para avanzar. Muchas de esas amistades son ficticias y pueden bloquear su carrera y hasta llevar su negocio a la ruina si no lo gestiona con cabeza. Carlos Recarte, socio director de Recarte & Fontenla executive search, explica que "los amigos nos dirán lo que piensan, incluso si no nos gusta escuchar lo que dicen. Son lo contrario a los pelotas, que sólo saben alabarnos en todo lo que hacemos o de los que quieren sacar provecho de nuestro éxito". Recarte lanza la prueba del algodón: "Si un amigo sólo sabe pedirnos cosas, mala señal, si no nos pide nada querrá decir que está a nuestro lado por amistad. Suele ser gente madura, con las ideas claras".

Mirar más allá de los roles le permitirá identificar 
a aquellas personas que merecen la pena

Pero no ése no es el único secreto. Conservar a los buenos también depende de uno mismo. Gonzalo de Miguel, CEO de Infova, habla de la equidad: "Es fundamental defender cierto criterio de igualdad en el trato a los que nos rodean, sólo así podremos evitar estén a nuestro lado porque esperan un retorno. El ser humano está diseñado para la reciprocidad y necesita la opinión de otros". Y hace referencia a Stephen Covey -conocido como el Sócrates americano- que en su best seller 7 hábitos de la gente altamente efectiva reflexiona sobre la importancia de mantener un equilibrio entre el éxito profesional y el personal. "En ambas facetas conviven la fama y el fracaso y una otra se complementan. Los amigos desempeñan un papel crucial en esa armonía", apunta De Miguel.

Mirar más allá de los roles es lo que aconseja Pilar Jericó, presidenta de Be-Up: "Creo que la amistad en el ámbito profesional tiene que ver con el personal. Si de verdad nos importa alguien hay que ir más allá del cargo que ocupa. Si nos acompaña en los momentos difíciles está claro. Los verdaderos amigos cuidan a la gente y se ocupan de reforzar los vínculos poniéndonos en contacto con otras personas en las que también confían". Puri Paniagua, socia de Pedersen and Partners, añade que "en la vorágine de los negocios, no tenemos el tiempo para analizar a los aduladores y oportunistas. Hay que invertir tiempo hasta entender los valores de dicha persona. Y ahí, ir abriéndose poco a poco, como se genera la confianza".

La humildad

La grandeza de los que han conseguido el éxito reside en su humildad, y eso es precisamente lo que valoran sus amigos. Andrés Fontenla, socio director de Recarte & Fontenla executive search, recuerda que "el éxito es recomendable asumirlo con modestia para evitar despertar sentimientos contrarios como la envidia o provocar un alejamiento al despertar un sentimiento de inferioridad en la otra parte". Añade que "permanecer cerca de los amigos de verdad, con independencia de la suerte que estén corriendo en ese momento, permite tener los pies en la tierra y crecer profesionalmente".

Jericó señala que es importante contar con gente que "nos ponga en nuestro sitio, que no permita que el éxito nos deslumbre". Y para concluir, recurre a una frase de Jorge Luis Borges que resume la esencia de la amistad: "Existen personas en nuestras vidas que nos hacen felices por la simple casualidad de haberse cruzado en nuestro camino. Algunas recorren el camino a nuestro lado viendo muchas lunas pasar, más otras apenas vemos entre un paso y otro. A todas llamamos amigos".

Los mejores aliados
  • Doctor Watson. Profundamente fiel y eficiente, confiable y discreto es la parte crítica de la ejecución, en el primero que delegaría.
  • Los pares. Los une la coyuntura del éxito y no son una amenaza. Puede colaborar con ellos, comparten una confianza y honestidad similares.
  • El líder. Capaz de planificar y tomar decisiones, es el mejor aliado para los que carecen de tiempo y necesitan un 'peregrino jefe' que le guíe.
  • El seguidor. Sigue las iniciativas, no cuestiona y se deja guiar; el jugador estrella de un equipo liderado por un buen capitán.
  • El resolutivo. Le conoce bien, es capaz de realizar análisis rápidos de la situación y tomar decisiones rápidas cuando está bloqueado por la gestión.
  • El optimista. Por genética y actitud sabe ver la botella medio llena; ayuda a disfrutar de los pequeños momentos y a vivir el presente.
  • El opuesto. Siempre tiene otra perspectiva de las cosas y es muy útil para ser más flexible en la toma de decisiones.
  • El escuchante. Sabe escuchar cuando usted lo necesita, es sincero y no busca otra cosa que la amistad, nunca persigue su propio interés.
  • El amigo del 'cole'. Le conoce mejor que nadie porque le ha visto crecer, es su 'outsider', el que le recuerda lo que es y de dónde viene.
  • El 'coach'. Es capaz de sacar lo mejor de usted, le plantea desafíos que le ayudan a mejorar como profesional y también como persona. 
Montse Mateos